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如何管理跨文化團隊
隨著跨文化團隊不斷涌現(xiàn),跨文化合作的重要性日益凸顯。對于跨文化團隊的管理也顯得日益重要!為此，下面就趕緊跟著愛匯網(wǎng)小編一起來看看管理跨文化團隊的辦法!
管理跨文化團隊的辦法(一)
經(jīng)濟全球化帶給管理的影響力，使人們越來越認(rèn)識到了團隊的重要性�？鐕Q(mào)易、跨文化管理、跨部門溝通……在所有這些名詞的背后，我們可以發(fā)現(xiàn)人是最重要的因素。如何搭建最有效能的團隊架構(gòu)?如何創(chuàng)建最適合發(fā)展的團隊文化?如何在團隊中保持無障礙的溝通?如何在團隊中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力?我們該看重什么樣的問題?
一.培育團隊凝聚力。首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內(nèi)部廣泛交流和傳播。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視團隊的構(gòu)建，引導(dǎo)團隊的健康發(fā)展，形成一個利于團隊發(fā)展的環(huán)境和氛圍。再次，通過召開成員見面會、項目進展評審會等會議使大家經(jīng)常見面交流。當(dāng)團隊成員感受到集體的存在，凝聚力也就自然培養(yǎng)起來。
二.有控制的授權(quán)。團隊之所以能有效運作，在很大程度上就歸功于團隊內(nèi)部成員享有充分自主的決策權(quán)上，包括能夠制訂生產(chǎn)目標(biāo)、自主雇傭員工、評估績效等。但是充分的授權(quán)并不等于不需要領(lǐng)導(dǎo)和管理，故授權(quán)應(yīng)分階段有計劃有控制地進行，避免混亂。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以靈活方式逐步放權(quán)，并不斷對團隊的績效進行評估。
三.有效的激勵。一般而言，正激勵的效用遠(yuǎn)強于負(fù)激勵，因而企業(yè)應(yīng)為團隊的順利運行制定一個完善的獎勵體系。同時，相對績效評價制度也是一種有效的激勵措施。它能夠在一定程度上控制和反映出成員的相應(yīng)努力水平。除團隊成員間進行相對績效評價外，團隊之間也可進行績效評價。
四.適當(dāng)運用集體決策。集體決策既能夠滿足員工的參與要求，又能夠集結(jié)眾人的智慧，使決策更優(yōu)化，因而在很多情況下，它具有與個人決策無法比及的優(yōu)點，尤其在跨功能團隊中，幾乎每一名成員都來自于不同的職能部門，專業(yè)和技能互為補充，一項任務(wù)的完成在知識和信息如此分散分布的情況下，集體決策變得更為重要，但應(yīng)注意集體決策“議而不決”的致命弊病。
五.領(lǐng)導(dǎo)的作用。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將有價值的并且可接受的價值觀傳達給團隊，使團隊成員接受內(nèi)部的規(guī)范和規(guī)則，并在價值觀引導(dǎo)下培養(yǎng)起團隊凝聚力。其次，親和平等地與團隊成員進行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)以提高自身的素質(zhì)和能力，為團隊的發(fā)展指明正確的方向。而在現(xiàn)實生活中，我們的企業(yè)在團隊建設(shè)中，特別是跨文化團隊建設(shè)時正在面臨著什么問題呢?我們采訪了卡內(nèi)基訓(xùn)練上海公司的梁志成先生。：在卡內(nèi)基培訓(xùn)過的企業(yè)中，我們看到有很多跨國企業(yè)。在這些跨國企業(yè)中，他們的團隊很有可能是由不同國家、不同地域的人員來組成的。那么，在他們的團隊建設(shè)中，您看到了哪些機遇和挑戰(zhàn)?梁：我個人主要的發(fā)現(xiàn)是文化的差異。在發(fā)展的過程中，雖然大家都有著要把事情做好的目標(biāo)，但有時候大家努力的方向不一樣，結(jié)果在一個團隊中，你往東跑我往西跑，把力量都消散掉了。在跨文化團隊的建設(shè)中，往往會遇到一個問題，就是大家應(yīng)該怎樣往一個方向走，如何往顧客滿意的方向走。以前顧客滿意往往強調(diào)的是技術(shù)或者是品質(zhì)度方面，現(xiàn)在很強調(diào)的是服務(wù)這個方面，這樣的話，團隊內(nèi)暢通的溝通就顯得很重要。
所以，在團隊的建設(shè)中的一個挑戰(zhàn)就是如何使得溝通的管道很暢通。：那您在這方面有沒有一些好的建議?梁：這里面涉及到兩塊：一是技術(shù)、二是人員。我們主要是要在人員上下功夫。例如我們服務(wù)了11年的TonyWear集團，他們在東南亞都有廣泛的分支機構(gòu)。像他們這種企業(yè)，實際上他們需要的是如何讓來自不同地方的人在公司的文化架構(gòu)上去發(fā)揮自己的潛力。如果他們員工的潛力發(fā)揮得好的話，他們企業(yè)前進的速度就會加快，所以我們給這家企業(yè)制定的.訓(xùn)練計劃是從怎樣培養(yǎng)員工的溝通能力入手。像強生集團的董事長也曾經(jīng)提過，每個公司都要有自己的文化，文化首先是來自于公司內(nèi)的每一個員工都有共通的語言;而信任是來自共通語言的強化而產(chǎn)生信任。：從您培訓(xùn)過的企業(yè)中，您在他們的團隊中發(fā)現(xiàn)了什么?梁：我舉個上海通用的例子。
從2001年開始到現(xiàn)在，他們公司本部的高階主管和超過一半的經(jīng)銷商參加過我們的課程，另外他們的售后服務(wù)和銷售部門也參加了我們的課程。我們幫他們提升的部分首先是態(tài)度，讓他們用一種熱忱和積極的態(tài)度去參與團隊的建設(shè)，并且肯定他們的努力;然后我們幫他們強化與人的互動能力，這種互動不光指在工作上和客戶的互動，還包括與同事、與家人的互動，這樣就能加強他們的溝通效率;最后我們要訓(xùn)練的就是他們面對壓力和憂郁時，怎樣做出有效的處理，特別是有些作售后服務(wù)的，我們會特別教他們?nèi)绾翁幚砜蛻舻谋г沟取Ｔ谏虾Ｍㄓ�，我看到他們的團隊合作的精神，這包括當(dāng)他們遇到外在的改變時，不斷地提升自我的過程。像聯(lián)邦快遞，他們本身很強調(diào)PSP，即為：人、服務(wù)和利潤。而沃爾瑪強調(diào)的就是怎樣能給顧客帶來更多的幫助。從這兩家全世界有名的跨國企業(yè)中，我們可以看到他們總是把人放在第一位。而他們所指的對顧客的服務(wù)不光是對企業(yè)外部的顧客，還有對自己的同事和上下級。我在接觸這些跨國企業(yè)的團隊中，還有一個很深的感受就是他們很重視對員工的培訓(xùn)。
一個企業(yè)如果沒有對員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一年可能不會有什么影響，但過上兩、三年，問題就會隨之出現(xiàn)，到時候再想辦法補救就來不及了。：在國外的一些跨國公司中，他們?yōu)榱私鉀Q公司中跨文化和多文化的問題，往往會從公司的不同部門中挑選管理人員來成立一個“跨文化委員會”，那您覺得這種方法用在中國的跨國公司和國內(nèi)的一些企業(yè)中合不合適?梁：這個很難說合不合適，但是這是個可以嘗試的方法。企業(yè)在處理跨文化問題時，都應(yīng)該從“國際觀、本土化”出發(fā)。每個企業(yè)都有自己的文化觀和背景，每一種方法都沒有絕對的好和壞。結(jié)語：成功的團隊目標(biāo)明確，經(jīng)常和高層經(jīng)理保持良好的溝通，并接近高層經(jīng)理的指標(biāo)，它的業(yè)績目標(biāo)植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景。
團隊需要了解企業(yè)遠(yuǎn)景及其與自己團隊目標(biāo)的關(guān)系，也需要激勵與鞭策。如果沒有這些措施作為動力，團隊組織只會流于形式，業(yè)績平庸的團隊存在是毫無意義的。因此可以說，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者將起到至關(guān)重要的作用。秋季，天空中成群結(jié)隊南飛的大雁群就是一支完美的團隊。雁群是由多支有共同目標(biāo)的大雁組成，在隊伍中，它們有明確的分工，當(dāng)隊伍停下休息時，它們中有負(fù)責(zé)覓食?照顧年幼或老齡的大雁?有負(fù)責(zé)雁群安全警戒的大雁?有的大雁則安靜休息?調(diào)整體力。在飛行過程中，它們大聲嘶叫以相互鼓勵，從而通過共同扇動翅膀來形成氣流，使隊伍快速前飛。在雁群中，有任何一只大雁受傷或生病而不能繼續(xù)前飛，雁群中自動有兩只大雁留下來守護照看受傷或生病的大雁，直至它恢復(fù)或死亡，然后它們再加入到新的隊伍，繼續(xù)南飛直至目的地，這就是我們所說的真正團隊精神。
管理跨文化團隊的辦法(二)
今年5月，NEC通訊(中國)有限公司一改多數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng)，大膽啟用了此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁，并且隨之組建了一支跨文化的管理團隊。截至今天，這支來自美國、加拿大、日本、中國等地的16人管理團隊已經(jīng)正式到位就職。
雖然這種多國部隊式的管理團隊架構(gòu)在跨國公司中并不算是十分稀奇，但是這類團隊構(gòu)建的過程和其中每個人的感受依然非常令人好奇。本報記者采訪了其中的4個成員。
多國部隊
企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化管理團隊還是跨文化管理團隊?這取決于公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點，防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧客需求有詳細(xì)的了解，而做到這點最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。
NEC通訊中國公司的管理團隊就是一個比較標(biāo)準(zhǔn)的跨文化管理團隊，一共16位高層管理者，其中有3位分別是美國籍、加拿大籍，5位是來自NEC本部的日籍人員，其他8位都是中國人。為什么NEC的管理組織會如此構(gòu)建?已經(jīng)在NEC工作了13年時間的NEC通訊(中國)公司人力資源部總監(jiān)曹來京這樣理解：“這是市場的需求。”
事實的確如此，NEC在3G領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù)，目前它在全球3G終端的占有率達52%，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的占有率也有41%，但是處于中國市場2.5G時代的NEC顯得光芒不足。“NEC一直也想求變，它在日資企業(yè)中是一個比較革命的企業(yè)。”曹來京說。
由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向關(guān)鍵的一個問題就是必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團隊，以顧客為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。“這是自上而下的改變，如果是自下而上地構(gòu)建跨文化團隊，恐怕就沒有這樣順利了。”曹來京分析說。
這個16人管理團隊成員于最近全部到位，曹來京說這個規(guī)模是NEC在華企業(yè)絕無僅有的，“以前都是5、6個人。成員的`增加與扁平化管理有關(guān)，公司進行了一系列組織改革，打破了以前幾個人各自分?jǐn)傄徊糠謽I(yè)務(wù)的狀況，將各部門職能細(xì)分、專業(yè)化。從人力資源角度講，公司的各個成員如果都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個集體價值的企業(yè)文化，這樣的細(xì)分也更便于對管理團隊進行績效評估和管理。”
對于這16個人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商業(yè)競爭的原因不便于全部透露，他笑著說：“據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析研究我們這個16人管理團隊，也包括競爭對手。”
現(xiàn)身說法
NEC的跨文化管理團隊首先選擇了了解中國通信市場的盧雷擔(dān)任NEC通訊(中國)公司總裁。
曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個技術(shù)為主導(dǎo)的公司，也是一個典型的日本文化為主導(dǎo)的公司，我進來以后感覺到NEC是過分謙虛了，如果他們有10只會說5。”他說，“我在摩托羅拉的團隊也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團隊的混合其實很重要，都是一樣的人做事也不一定會有很大提高。而混雜型的團隊，大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會讓思路更加開闊，應(yīng)該更能擦出火花。”國際化成為了盧雷選擇管理團隊的標(biāo)準(zhǔn)之一，另外兩點則是專業(yè)、有抱負(fù)。
NEC通訊中國公司常務(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個跨文化管理團隊中的切身感受，他于2002年下半年來到中國，一直參與NEC手機產(chǎn)品的開發(fā)工作。
山崎認(rèn)為NEC通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。他說：“說它國際化，是因為這個團隊由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢。在中國有一個說法是，學(xué)技術(shù)到美國，學(xué)應(yīng)用到韓國、日本，學(xué)商務(wù)到中國。我們同時擁有來自這三個國家的專家。
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