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如何管理好開發(fā)團(tuán)隊(duì)
在任何人的職業(yè)生涯中，第一次接受管理職位任命都是一個(gè)重大事件，因?yàn)樗鼧?biāo)志著從“做事的人”到“使事情完成的人”的轉(zhuǎn)變。
Builder AU從一個(gè)在管理開發(fā)者方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家小組那里 尋求建議。
Phil Blythe——Magitek公司首席技術(shù)官，該公司主要針對(duì)分布式系統(tǒng)、分布式安全、網(wǎng)格應(yīng)用平臺(tái)和加密市場(chǎng)。他具有15個(gè)的IT業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，管理一個(gè)由大約30名資深開發(fā)者組成的使用靈活開發(fā)工具的團(tuán)隊(duì)。
Jamie Danckert——Quest Software公司Oracle Monitoring for Foglight開發(fā)團(tuán)隊(duì)主管。他在一年半前開始接受這個(gè)職位。Danckert的團(tuán)隊(duì)主要開發(fā)Oracle 數(shù)據(jù)庫 的Foglight代理、Oracle電子商務(wù)套件和微軟 的SQL Server。Foglight是Quest公司的監(jiān)控工具。
Lee Davis——AdvaTel公司軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)主管。他在2000年以程序員的身份加入該公司，于2015年提升為團(tuán)隊(duì)主管。他參與了QMC（呼叫中心報(bào)告）和PhoneEasy（辦公室電話系統(tǒng)PC控制）產(chǎn)品的開發(fā)工作。
Jim Katsos——Quest Software公司領(lǐng)域?qū)＜�。他已在Quest Software公司工作8年，最初是一名低級(jí)開發(fā)人員。他在過去四年任技術(shù)團(tuán)隊(duì)主管，但最近成為一名Oracle和SQL Server領(lǐng)域?qū)＜�，并曾從事過Oracle Schema Manager、Spotlight on Oracle和Spotlight on SQL Server方面的工作。
Mark Smith——MYOB公司開發(fā)者經(jīng)理。他擁有15年的軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，在HP （數(shù)據(jù)庫報(bào)告）、NEC（SD H監(jiān)控和管理軟件）和Victorian TAB（實(shí)時(shí)投注系統(tǒng)）工作過。他在NEC第一次擔(dān)任項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)與管理職務(wù)。
如何實(shí)現(xiàn)過渡？
應(yīng)該嚴(yán)肅對(duì)待進(jìn)入團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層這個(gè)過程。
“小心謹(jǐn)慎最關(guān)鍵，”Blythe說。他指出軟件開發(fā)主要與決策有關(guān)，升入管理層需要你反思其他人的決策過程。除非他們極有天賦，否則團(tuán)隊(duì)成員總會(huì)犯錯(cuò)誤，所以你需要建立發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的生產(chǎn)過程。
因此，在你擔(dān)任第一份管理工作之前，首先與在生產(chǎn)過程（包括建立和修改它）方面經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師型人物共事會(huì)大有好處，因?yàn)檫@種經(jīng)歷可為你提供遵照的范例，Blythe指出。從領(lǐng)導(dǎo)小型項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)起步也會(huì)有幫助，Katsos說。一開始就管理大型項(xiàng)目會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)。
Davis 警告說：“優(yōu)秀的程序員并不一定會(huì)是優(yōu)秀的經(jīng)理，因?yàn)樗麄冃枰紤]的問題不同。”Smith稱：“這是一個(gè)以人為中心的職位，但人們往往遺漏這一點(diǎn)。”雖然你在技術(shù)設(shè)計(jì)方面具有一定的權(quán)威，但你的主要責(zé)任是管理人員和趕上最終期限。“對(duì)人們來說，這是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變�！盨mith評(píng)說道。
在AdvaTel公司實(shí)習(xí)——例如以程序員身份參加銷售和營(yíng)銷會(huì)議——確實(shí)讓Davis受益匪淺，但Davis指出，制定一個(gè)結(jié)構(gòu)化的發(fā)展計(jì)劃（可能包括正式的培訓(xùn)過程）可能是一種優(yōu)勢(shì)：“那是我想要擁有的事物。”
使優(yōu)秀程序員成為優(yōu)秀經(jīng)理的品質(zhì)
程序員是概念性的思考者，這也是成為經(jīng)理的一個(gè)必要品質(zhì)，但Smith也承認(rèn)，一些程序員的思考方式比其他人更為抽象。有必要關(guān)注細(xì)節(jié)（如制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)），但為細(xì)節(jié)而心神不寧則是一種錯(cuò)誤。
一些新上任的團(tuán)隊(duì)主管非常重視技術(shù)問題，由于他可能比較專制，這樣做并不理想——一般來講，代碼開發(fā)團(tuán)隊(duì)在更加共享性的環(huán)境中工作會(huì)有更佳表現(xiàn)。
Blythe建議把管理工作看作是一種新技術(shù)：你需要時(shí)間來學(xué)習(xí)。“不要希望你一開始就能學(xué)會(huì)，”他補(bǔ)充說。
如果領(lǐng)導(dǎo)者是一名技術(shù)專家型官員，而不是一位溝通者，那么團(tuán)隊(duì)和組織都得掙扎著求生存。雖然一些人發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會(huì)開放和民-主化，但人事管理技巧可以通過正規(guī)培訓(xùn)來傳授（MYOB使用Software Educa tion提供的一個(gè)課程）。要成為一名高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，你需要喜歡和人打交道，并通過與他們溝通來傳達(dá)自己的觀點(diǎn)。
兩種角色在意識(shí)上的差異
你不再是一名程序員，Smith指出，因此你不能把全部精力花在編程或設(shè)計(jì)上。因?yàn)槟銟酚诰幊�，這可能誘使你逃避新的人員管理工作，因而造成風(fēng)險(xiǎn)。
“成功的人[團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)]了解人們的動(dòng)機(jī)，”Blythe說。但Katsos指出，保持團(tuán)隊(duì)的快樂情緒會(huì)大大提高他們按時(shí)交付一款優(yōu)良產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。
除了指導(dǎo)和管理你的團(tuán)隊(duì)，重要的是，你還需要與內(nèi)部顧客（例如營(yíng)銷、QA或設(shè)計(jì)部門的關(guān)鍵人物）建立關(guān)系，幫助自己養(yǎng)成一種大局觀。關(guān)注組織的政治策略也會(huì)提醒你公司即將發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變。
Katsos對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)有更深入的理解，他認(rèn)為你需要了解整個(gè)項(xiàng)目生命周期。除了編程以外，你還要承擔(dān)QA、文件資料和其它方面的一些責(zé)任，即使你的團(tuán)隊(duì)并不負(fù)責(zé)這些任務(wù)。
“不要指望減少工作時(shí)間，這是肯定的，”Danckert警告說：“甚至你在度假的時(shí)候也必須做出決策，最好是參與進(jìn)來，而不是接受你不希望的決定�！�
時(shí)間管理
對(duì)任何擁有一定自主權(quán)的人來說，時(shí)間管理都十分重要，因?yàn)樗麄冃枰私馊绾谓M織他們的工作時(shí)間，但一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖必須努力平衡這個(gè)角色的管理和實(shí)踐時(shí)間。
專家小組一致認(rèn)為你需要分配時(shí)間進(jìn)行管理工作；但在如何分配時(shí)間方面，他們并沒有達(dá)成統(tǒng)一意見。一些人支持首先開始做管理工作，其他人則更傾向于將整天的時(shí)間分成小的時(shí)間塊。
“我給自己不屬于關(guān)鍵路徑上的[技術(shù)]任務(wù)，”因?yàn)橐幻麍F(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖需要能夠在必要時(shí)完成管理任務(wù)，Katsos表示。
重要的是，必須保證沒有人會(huì)陷入困境，Blythe說——如果任何任務(wù)用了兩天以上的時(shí)間，你應(yīng)該坐下來與相關(guān)人員進(jìn)行討論，找出出現(xiàn)的問題。
Katsos 喜歡把大型項(xiàng)目分成小塊：如果某件工作預(yù)計(jì)要一年時(shí)間完成，他可能會(huì)將它按月進(jìn)行劃分，并讓開發(fā)人員估計(jì)他們完成最開始一部分需要的時(shí)間，然后開始執(zhí)行項(xiàng)目，并將進(jìn)度與估計(jì)進(jìn)行跟蹤比較。只是“不要太過于依賴估計(jì)”——如果有任何工作偏離正軌，你應(yīng)該盡可能早地處理它，Katsos建議。
同時(shí)管理自己和其他人的代碼
雖然Smith提到制定標(biāo)準(zhǔn)（編碼標(biāo)準(zhǔn)、單元測(cè)試、清單等）和檢查工作以符合法規(guī)監(jiān)管的重要性，但他承認(rèn)：“我從來沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)[任務(wù)]有任何真正令人滿意的地方�！盌avis特別指出，代碼文件資料必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，否則將來維護(hù)的時(shí)候會(huì)花費(fèi)不必要的時(shí)間。
盡管同輩審查有助于維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，但Smith表示，你必須讓團(tuán)隊(duì)成員報(bào)告他們正在進(jìn)行的工作（記得給它確定時(shí)間塊），并由你來指出任何缺陷。Scott Meyer的《Effective C++》之類的書籍可能有助于這種討論，Smith建議。
Smith也建議在一些事情上取得共識(shí)。例如，進(jìn)行代碼團(tuán)體審查（匿名進(jìn)行，除非參與的程序員充分公開接受批評(píng)）可能會(huì)在優(yōu)秀和糟糕代碼方面達(dá)成一致，為我們提供可接受的范例，如變量命名，或使用矢量而非數(shù)組。
Davis指出，即使兩個(gè)人的貢獻(xiàn)并沒有直接相關(guān)的地方，也要保證各方緊密合作，這點(diǎn)很重要。例如，建立安裝器的員工必須要有順利完成這項(xiàng)工作所需的全部信息。如果團(tuán)隊(duì)成員并沒有朝著同一個(gè)前提工作，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖完成這方面的工作就會(huì)更加困難。
贏得團(tuán)隊(duì)的尊敬
Blythe說：“[和你的團(tuán)隊(duì)成員]一起工作能夠獲得尊敬。他們需要至少把你當(dāng)作一名同輩�！币虼四惚仨毮軌蛘f明你也會(huì)做編碼工作，例如在問題出現(xiàn)時(shí)提供幫助。Magitek要求經(jīng)理和他們的下屬一樣會(huì)編碼，“我也依照同樣的原則”，Blythe講。
至于是否有必要這樣做，Smith還不敢肯定，但他表示你應(yīng)該參與研討會(huì)、閱讀文獻(xiàn)資料、并與員工交流，以便至少在概念上跟上技術(shù)改變的步伐。
最重要的一件事情是，你必須保持團(tuán)隊(duì)對(duì)你的信任。這意味著你必須做到開放、透明、合理和平等地對(duì)待每個(gè)人。尤其不能厚此薄彼，Davis勸告說。Smith 也同意這一點(diǎn)，并警告說：“沒有什么事情能夠比這更能削弱你的領(lǐng)導(dǎo)地位”。Katsos表示，在分配特殊任務(wù)時(shí)必須記住這一點(diǎn)。
當(dāng)你收到機(jī)密信息時(shí)，保守秘密但不要向團(tuán)隊(duì)撒謊。如果因?yàn)檫@樣的問題面對(duì)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)疑，Smith建議堅(jiān)持說：“對(duì)不起，現(xiàn)在無可奉告。”
記住，你的一部分權(quán)威源自同輩和上級(jí)對(duì)你的尊敬。“至少要獲得[團(tuán)隊(duì)成員中]年長(zhǎng)者和你的經(jīng)理的尊敬，”Katsos建議道。
其它獲得尊敬的建議包括建立有助于人們?nèi)〉锰岣摺⒈３忠恢�、并避免微觀管理的過程。
了解你的下屬。Smith建議與下屬舉行一系列一對(duì)一的會(huì)談，討論他們當(dāng)前的責(zé)任和目標(biāo)，背景和規(guī)劃。即使你已經(jīng)認(rèn)識(shí)某個(gè)人，但你的新工作改變了這種關(guān)系。這樣可以幫助你適當(dāng)?shù)胤峙淙蝿?wù)，做好管理工作。定期與下屬進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談，這時(shí)你“將日常工作放在一邊”，討論業(yè)績(jī)、渴望與目標(biāo)，并檢查你們的工作。
時(shí)間管理非常重要。這適用于你（分配時(shí)間進(jìn)行管理工作）和你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)（保持項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)）。Smith指出，你需要立即了解誰會(huì)一直向你通告他們的進(jìn)度，誰會(huì)等待你發(fā)問�！案嬖V我你現(xiàn)在進(jìn)行到哪了？”這樣的問題通常會(huì)得到更有針對(duì)性的回答。記住，你必須能夠回答外界提出的關(guān)于項(xiàng)目狀況的問題。
準(zhǔn)備做出決策�！叭魏螞Q策都好過沒有決定，”Blythe說，因?yàn)閮?yōu)柔寡斷可能會(huì)使項(xiàng)目陷入癱瘓。“猶豫不決是最糟糕的情形�！�
選擇一個(gè)開發(fā)過程并堅(jiān)持實(shí)行。Katsos認(rèn)為你需要讓大家接受選擇的過程，然后推動(dòng)并執(zhí)行這個(gè)過程。
管理工作是一項(xiàng)新技能，接受這一點(diǎn)�！邦I(lǐng)導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)艱難的學(xué)習(xí)過程，”Smith說。因此你必須參加培訓(xùn)、閱讀有關(guān)生產(chǎn)過程和管理方面的書籍，等等。 Davis建議你閱讀J Hank Rainwater所著的“Herding Cats: A Primer for Pro grammers Who Lead Programmers”——“這本書很不錯(cuò)”。關(guān)注生產(chǎn)過程而非技術(shù)問題改善了團(tuán)隊(duì)的效率和效力，Blythe說。他還提到，如果你確定了合適的標(biāo)準(zhǔn)，就不必處理代碼改變而引發(fā)的爭(zhēng)論。
新經(jīng)理面臨的五大陷阱
不要嘗試去做太多技術(shù)性的工作。Blythe指出，你不應(yīng)該自己動(dòng)手修復(fù)一段代碼，而讓下屬坐在一旁看著，特別是當(dāng)他們都是編程高手時(shí)更不能這樣。一般你會(huì)有一定的編碼責(zé)任，但如Katsos所說，它們應(yīng)該是關(guān)鍵路徑以外的工作。
不要高高在上。Blythe認(rèn)為，走進(jìn)辦公室并聲稱你的權(quán)威的做法“后患無窮”。讓下屬做他們的工作，雖然如果你不了解他們，這樣做可能有點(diǎn)困難， Katsos表示。有時(shí)候你需要提供特別指導(dǎo)，例如確保及時(shí)修復(fù)一個(gè)特殊的漏洞，以滿足公司確定的最終期限。但你要設(shè)定目標(biāo)、規(guī)程和最終期限，然后讓團(tuán)隊(duì)完成編碼工作。同時(shí)，讓更多年長(zhǎng)員工幫助他們的晚輩。Danckert的一句話很好地說明了這一點(diǎn)：信任你的開發(fā)人員，但準(zhǔn)備在必要時(shí)扶他們一把。
不要指望每個(gè)人都同意你的做法，如果事實(shí)確實(shí)如此，不要為此感到心煩，Katsos警告說。記住，你因?yàn)閮?yōu)秀才得到提升，同時(shí)找出辦法解決這類沖突�！氨M可能以專業(yè)的方式處理這個(gè)問題…你必須遵照范例來領(lǐng)導(dǎo)，”Katsos說。但如果你的領(lǐng)導(dǎo)方式與團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的慣例不同，試圖立即徹底改變可不明智：“我看到許多人遭到失敗�！�
不要忽視大局：你肩負(fù)著滿足公司需求的責(zé)任。不要一下子就直接進(jìn)行開發(fā)，Katsos建議：“首先做出規(guī)劃很重要�！�
如何管理好基礎(chǔ)架構(gòu)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)兩個(gè)陣營(yíng)
有時(shí)好象IT分-裂成了兩個(gè)敵對(duì)的陣營(yíng)。一邊是致力于穩(wěn)定性的基礎(chǔ)架構(gòu)工程師，他們要保護(hù)自己的環(huán)境。另一邊是開發(fā)者，他們經(jīng)常努力去發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的、更棒的方法來達(dá)到他們的目標(biāo)。這兩個(gè)陣營(yíng)之間的斗爭(zhēng)是如此的激烈，以至于連最忙碌的經(jīng)理都開始注意到這點(diǎn)。
一個(gè)失敗的項(xiàng)目
我參加的第一個(gè)大項(xiàng)目是幫助一個(gè)學(xué)校把一個(gè)基本財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)從一個(gè)平臺(tái)移到另一個(gè)平臺(tái)上。我作為基礎(chǔ)架構(gòu)小組的解決問題專家以及配置專家。這個(gè)應(yīng)用很陳舊，開發(fā)團(tuán)隊(duì)還面臨著升級(jí)它，以符合該學(xué)校目前以及將來的需求的挑戰(zhàn)。
事情的919 開始很正常。我們架起了自己的服務(wù)器，配置路由器，并在搭建IP子網(wǎng)絡(luò)中找到了樂趣。當(dāng)基礎(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)忙于進(jìn)行穩(wěn)定性測(cè)試的時(shí)候，開發(fā)者們卻退到他們滿是灰塵的房間和黑暗的角落里去。他們?cè)谏钜构ぷ鳌?nbsp;
該項(xiàng)目進(jìn)行了一個(gè)月以后，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)除了在我們每周的例會(huì)之外，就已經(jīng)不說話了。進(jìn)行了兩個(gè)月的時(shí)候，這些周例會(huì)也開始變味了�；A(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行最后的配置并完成了基本的穩(wěn)定性測(cè)試。開發(fā)團(tuán)隊(duì)每周到我們這來，帶來新的變化，補(bǔ)丁和他們想放在服務(wù)器上的程序。
雙方的脾氣都開始爆發(fā)。從我們的角度看，我們不理解為什么開發(fā)者們不能接受我們?yōu)樗麄儨y(cè)試的，所有的偉大的事情。對(duì)于他們來說，這些開發(fā)者不能理解我們?yōu)槭裁慈绱祟B固。他們只是想要幫助客戶。
一天下午，事情發(fā)展到了頂端。一個(gè)開發(fā)者走進(jìn)測(cè)試實(shí)驗(yàn)室，在桌上放了一個(gè)軟件，并宣布要我們?cè)诋?dāng)天安裝并測(cè)試這個(gè)軟件。我告訴他我們要在別的時(shí)間來進(jìn)行這件事--也許是下個(gè)月的某個(gè)時(shí)候，我有我的方法。他很不高興。事情從那個(gè)時(shí)候開始就有些失去控制了。我們面對(duì)面地站著，向?qū)Ψ酱舐暼氯隆?nbsp;
我們的客戶協(xié)調(diào)人剛巧在我們兩個(gè)扭打在一起的時(shí)候走進(jìn)這個(gè)房間。他關(guān)上門出去了。兩個(gè)小時(shí)以后，
思科服務(wù)器是杰作還是無奈之舉？
那個(gè)開發(fā)者和我都被踢出了那個(gè)項(xiàng)目。但是，在我們走了以后，那個(gè)項(xiàng)目里的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的情況沒有任何改善。事實(shí)上，情況越來越糟，最后導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目的失敗。發(fā)生了什么？
除了我自己的不夠職業(yè)的行為，這個(gè)項(xiàng)目還受到一個(gè)根本問題的困擾�；A(chǔ)架構(gòu)和開發(fā)者這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系制造了大量的緊張氣氛。我的大聲嚷嚷和那個(gè)開發(fā)者的失態(tài)只是表象，而不是問題的實(shí)質(zhì)。辨認(rèn)出并理解這個(gè)問題成了我在等待下一個(gè)新項(xiàng)目的時(shí)候關(guān)注的焦點(diǎn)。
在回顧了我們從事的工作類型之后，我認(rèn)識(shí)到基礎(chǔ)架構(gòu)和開發(fā)對(duì)于世界持有相矛盾的看法。這種矛盾不可避免地導(dǎo)致了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)。
基礎(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)關(guān)注的是能力和風(fēng)險(xiǎn)管理。他們的目標(biāo)通常包括諸如“快速配置”，“沒有麻煩的安裝”以及“快速的問題解決方案”等內(nèi)容。經(jīng)理們通過檢查當(dāng)機(jī)時(shí)間和問題解決方法來衡量基礎(chǔ)架構(gòu)。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有天賦的基礎(chǔ)架構(gòu)人員努力創(chuàng)造穩(wěn)定，低風(fēng)險(xiǎn)，高可管理性的環(huán)境。當(dāng)變化讓他們難以達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，他們就會(huì)有些抗拒風(fēng)險(xiǎn)。
程序員們則有著完全不同的文化。他們的目標(biāo)包括解決商業(yè)問題，改造現(xiàn)有的程序來解決新的問題，并思考新技術(shù)的可行性。衡量他們的標(biāo)準(zhǔn)是他們能夠成功承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和愿望。風(fēng)險(xiǎn)越大，他們能解決的問題越大，他們就越有成績(jī)。
這種討厭風(fēng)險(xiǎn)/喜歡風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度解釋了我每天從基礎(chǔ)架構(gòu)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)那里聽到的評(píng)論�；A(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)通常把程序員們看成是肆意妄為的牛仔。程序員把基礎(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)當(dāng)作是庸俗古板的人，并抱怨說他們總是整天憂心忡忡。這兩者之間的矛盾是顯而易見的，所以這個(gè)問題就不是我們?cè)鯓硬拍茏柚惯@兩者間的戰(zhàn)爭(zhēng)，而是我們?nèi)绾尾拍芾盟�，并從中獲得最大的收益。
利用緊張
從實(shí)踐的角度，我們不能夠改變這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的緊張氣氛。冒險(xiǎn)者和反對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的人總是會(huì)起沖突。但是還是有可能利用這些不同的觀點(diǎn)并讓他們能夠在理智的環(huán)境中一起工作。
最簡(jiǎn)單的辦法是指定兩個(gè)團(tuán)隊(duì)中最外向，喜好交際的人作為同另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“聯(lián)絡(luò)者”。聯(lián)絡(luò)者參加對(duì)方團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，學(xué)習(xí)去了解對(duì)方想要什么以及對(duì)方如何處理問題。這在兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間創(chuàng)建了一點(diǎn)相互的理解。同時(shí)保證了他們之間非正式的溝通。
一個(gè)更復(fù)雜的方法是建立基本變化管理。建立起一套可以接受的方法和時(shí)間讓兩個(gè)團(tuán)隊(duì)坐在一起討論變化。在這個(gè)會(huì)議之外，建立一些非正式的頭腦風(fēng)暴會(huì)議來讓兩邊關(guān)鍵的人表達(dá)自己的意見。在正式會(huì)議沉悶的氣氛之外，非正式的交流使兩個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠建立共同的目標(biāo)。
快速前進(jìn)
幾年以后，我發(fā)現(xiàn)自己再次參加了一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目中也包含了大型的開發(fā)同基礎(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)敵對(duì)的陣營(yíng)開始形成的時(shí)候，我利用自己作為高級(jí)基礎(chǔ)架構(gòu)管理人員的身份，建立了一個(gè)變化管理流程。在第一次會(huì)議上，開發(fā)者們對(duì)基礎(chǔ)架構(gòu)人員進(jìn)行了嘲笑和抨擊。會(huì)議結(jié)束后，我同軟件團(tuán)隊(duì)和我身份相似的一個(gè)人進(jìn)行了一個(gè)走廊會(huì)晤。我們同意作為另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系人。雖然這樣做花費(fèi)了我不少時(shí)間，我從參加開發(fā)會(huì)議獲得的預(yù)先警告和信息讓變化管理流程順暢進(jìn)行。這個(gè)系統(tǒng)也幫助開發(fā)者們認(rèn)識(shí)到并不是所有的基礎(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)的成員都僅僅是想妨礙他們的工作。那個(gè)扮演聯(lián)系人角色的開發(fā)人員也告訴他們的人基礎(chǔ)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)所需要處理的風(fēng)險(xiǎn)，以及為什么我們那么反感突然的變化。
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