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管理者問題總結(jié)
作為銷售類型的企業(yè)，企業(yè)的管理永遠不能脫離了基層的銷售管理，更不能脫離了銷售，公司上至董事長下到員工，每一個人必須是一個好的銷售高手，脫離了基層的工作，就不知道員工在想什么，更不知道客戶在想什么;這樣也就不知道接下來要做什么, 怎么做了!
對于一個剛成型的公司來說, 公司有基本的人事架構(gòu), 有成熟的管理和銷售模式. 作為管理者要做的無非就是如何最有效的整合企業(yè)內(nèi)部的各種資源。在整合資源的過程中發(fā)現(xiàn)，任何一個團隊出現(xiàn)的問題，最重要的問題是管理者的問題。隨著企業(yè)的逐漸的成熟，員工對管理者的管理手法產(chǎn)生了一種疲勞，隨著公司的發(fā)展，老員工對于在公司的工作產(chǎn)生了疲勞，因而會懷疑自己的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的方向是不是對的，進而出現(xiàn)員工與管理者在某些小事情上的分歧，引發(fā)公司的一場大的地震，最后人心渙散。員工不服從管理，對管理者的管理方法產(chǎn)生抵觸的情緒，管理者感受到了自己的權(quán)利受到挑戰(zhàn)，因此采取更嚴格的措施以震懾員工, 最后矛盾到了一種不可調(diào)和的階段。
如果一個團隊在內(nèi)部對管理者產(chǎn)生了懷疑和管理上的不信任，那么勢必基礎(chǔ)的員工能看得非常清楚，但如果員工和管理者之間存在著不信任的地方，那更導(dǎo)致公司無法正常的運行。
一般公司存在的問題
1. 管理者威信全失，不論管理者說什么，做什么，下面的員工都無動于衷。
2. 經(jīng)理和講師、主管之間的關(guān)系不可調(diào)和。
3. 員工銷售方法的缺失，成熟員工不斷的出走，新員工看不到公司發(fā)展的前景。
4. 一個團隊不能很好的進步，辦公室工作氛圍非常差。
5. 員工和下級公開抵抗上級的命令，遇到目標行動不一致，或者往往拉自己人后腿。
解決的方法
1. 首先，最重要的是解決管理層內(nèi)部的意見的不統(tǒng)一，或者對于管理方存在的偏見，最重要的是坦誠并且開誠布公的把各自的問題說出來，這個時候需要一個中間人，這個中間人是有權(quán)威的，開一個管理者的會議，對管理者說明團隊的重要性，大家都是同一條船上的人，如果有人希望另外的人掉水的話，那么那個人也不能到達理想和目的地。
第二，引導(dǎo)開展自我認識和自我檢討的活動，根據(jù)每個人的工作特點認識到自己的錯誤，如果這個錯誤犯下去將會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果.
第三，我們的團隊目標是什么，我們在整個系統(tǒng)中的位置.
第四，致力于引導(dǎo)大家為了一致的目標而奮斗，讓大家體驗成功以后都將會得到什么。第五，非常直接的告訴大家，只有達到了這個目的，我們才能實現(xiàn)什么樣的生活品質(zhì),
下一個的目標什么，各自都能得到什么，我們是為了提高大家的生活品質(zhì)而做的改革，大家才能坐在一起把問題和相互間的誤會解釋清楚。
通過不斷的私下交流和開會引導(dǎo)團隊一起齊心協(xié)力的重要性。注意，是反復(fù)的提醒這些管理者。
2 、指出和自我自己到問題和錯誤以后，主管、講師、經(jīng)理，三個層次的管理者必須明確三個位置的具體的職責，以前沒有做的，現(xiàn)在必須明確的劃分這個職責和承擔的責任，最后看誰執(zhí)行的不好，如果執(zhí)行的不好，在找出原因并且把這個問題解決，到底在執(zhí)行的過程中到底碰到了什么樣的問題，讓每一個管理層的崗位進行明確，這個時候需要一個有經(jīng)驗的人來對這些人的工作做整合。讓他們明白哪些地方做的好，哪些地方做的不好，哪些地方?jīng)]有做，為什么要做，做這個對我們有什么樣的幫助。
明確了不一定就會去做，會做了不一定能做好，所以這個時候就要有監(jiān)督，并且發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問題，并教他們怎么去做，改正以后再執(zhí)行，直到最后做對為止。
3 、解決了管理者的問題以后，最后一步是激勵員工，有很多激勵的方式，比如公司的發(fā)展的計劃和規(guī)劃，他們當中有多少人能夠?qū)崿F(xiàn)自己的目標，教他們怎么去做人和堅持做事，至少一個周要拿出兩天的時間來做員工認識上的培訓(xùn)和教育，通過一些哲理名言讓他們認識到他們的工作使命和目標。
4 、努力讓管理者去發(fā)現(xiàn)員工中存在的問題, 實行走動式的管理，引導(dǎo)他們怎么去發(fā)現(xiàn)員工的問題，去解決員工的問題，并且通過管理層的開會找到解決的方式，讓主管和講師內(nèi)部形成競爭，最后讓他們感覺到做不好的后果。在管理層內(nèi)部形成一種相互的監(jiān)督。
5 、管理層的問題，通過管理層開會解決，并且引導(dǎo)一種開會的氛圍，多讓他們發(fā)表想法和意見，讓開會成為一種無話不說的會議，有什么錯誤，有什么毛病都開誠布公的說出來。由領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)開展著自我批評。
6 、員工的問題和薄弱環(huán)節(jié)的專題培訓(xùn)。比如員工的表達能力，溝通的技巧，員工銷售談判能力, 以激發(fā)員工激-情和狀態(tài)。培訓(xùn)完之后，要讓培訓(xùn)成為一種可以執(zhí)行和有效解決問題的方式，很多企業(yè)的培訓(xùn)是沒有針對性的，還有一些是即使有培訓(xùn)，也是培訓(xùn)完之后就完事了，最后員工還是不知道怎么做，或者是員工也不去改變，那這樣的培訓(xùn)就非常失敗了，所以培訓(xùn)一定要有后續(xù)的跟蹤，這樣才有培訓(xùn)的效果和意義。
管理者的問題及改進方法總結(jié)
其問題主要有以下八點：
1、 在考慮如何改進公司管理時沒有考慮到相關(guān)利益群體的立場；
2、 由于光考慮事的問題卻沒有考慮到人的問題，因此事先沒有預(yù)計到不同人群會對自己的方案有什么樣不同的可能反應(yīng)；
3、 更沒有與利益相關(guān)群體中的關(guān)鍵代表人物進行事先溝通；
4、 由于沒有事先溝通，因此完全不了解大家對自己方案持什么態(tài)度；
5、 在事中即提議過程中非常缺乏技巧，更加劇了同事們的不良反應(yīng)；
6、 事后沒有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，進行自我反省，反而埋怨自己同事對自己不理解；
7、 該管理者明顯比較缺乏管理經(jīng)驗，但他在提出大的改革措施前卻沒有請教過任何公司元老或外部的管理經(jīng)驗豐富的前輩；
8、 該管理者無論實際年齡如何，但其做事方法年輕氣盛，缺乏全面思考和平衡能力，需要自己加強修養(yǎng)學習。
明確了問題所在，改進方法也就跟著明確起來了：
1、 以后在考慮做事時需要考慮與做事有關(guān)的人的立場和利益；
2、 在一個新措施出臺之前，哪怕其他人開始會反對，也要事先與他們進行詳細溝通，溝通得越多越徹底，不理解不接受的反面情緒就越弱化，就是真正硬執(zhí)行起來也會容易得多。因為這至少證明你是考慮到了他們的立場，給予了他們足夠的尊重，并且你所做的一切的利害關(guān)系都是臺面上的，因此，你做的事是光明正大而不是偷偷摸摸的；
3、 事先溝通時應(yīng)當虛心聽取同事們的意見，對自己的方案進行可行性的修訂，避免純粹理想化方案設(shè)想，變革只有在大家能夠接受時才是成功的變革，否則變革不是夭折就是大走樣，效果很差，最終害了改革者自己；
4、 盡管事先通過了多次溝通，主意也是自己的，但在會議上提出時，仍然要說明幾點：一，本建議不是我個人的，是大家共同商量出來的，我只不過是代表大家提出一下；二，本建議可能會對我們某些或所有人的短期利益有影響，但從長遠看公司好了我們才能好，變革后對我們大家仍然是有利的，這個希望可能有影響的人要理解；三，方案雖然有了，但也還沒有最后定，這次主要是想大家一起正式研討一下，完了吸收大家意見后再修訂執(zhí)行；
5、 如果事先有溝通，會議研討時無非是重復(fù)一些贊成或反對意見，但大家都會比較輕松理智，不會太受情緒影響，氣氛自然會好很多。如果會議研討中出現(xiàn)新的重要修改意見，那也是好事，可以對方案進行完善，只有方案的確為大多數(shù)人所理解所接納之后，執(zhí)行起來才會沒有什么困難，改革也就才能真正成功。
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