管理者的角色定位及認(rèn)知

　　作為一名管理者，要如何去定位好自己的角色呢？對(duì)于自己所在的位置應(yīng)該有一個(gè)怎樣的認(rèn)知呢？下面就跟著小編一起來(lái)了解下吧！下面是小編精心整理的管理者的角色定位及認(rèn)知，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　管理者的角色定位及認(rèn)知

　　法國(guó)著名寓言大師拉封丹曾講過(guò)一則關(guān)于“胃和四肢”的故事：四肢已經(jīng)懶得再為胃工作了，它們決心要過(guò)紳士般悠閑的生活。大家都以四肢為榜樣，什么也不干，并說(shuō)：“沒(méi)有我們的勞動(dòng)，胃只能去喝西北風(fēng)。我們受苦流汗，像牲畜般勞作，就為了它一個(gè)，我們的辛勤勞動(dòng)換來(lái)的只是它飽吃飽喝，罷工吧，只有這樣，才能使胃明白，是我們供養(yǎng)了它�！�

　　大家如是說(shuō)，也就這般去做，手不拿，臂不揮，兩腿也歇著，大伙齊心讓胃自己想辦法去找吃的喝的，然而，大伙犯了個(gè)后悔不迭的錯(cuò)誤：四肢這些可憐的東西很快就感到衰弱了，心臟沒(méi)有新的血液供給，四肢難受，逐漸沒(méi)有了力氣。這個(gè)時(shí)候四肢終于明白了，它們認(rèn)為悠閑不干事的胃，對(duì)集體的貢獻(xiàn)實(shí)際上不比任何人少。

　　這則關(guān)于“胃和四肢”的故事告訴了我們兩個(gè)重要的管理學(xué)原理：

　　第一、在一個(gè)企業(yè)里面，每一個(gè)人的分工是不同的，每一個(gè)人的職責(zé)也是有所差異的。就像是“胃”和“四肢”一樣，各有各的任務(wù)，各有個(gè)人職責(zé)�！八闹�”不能苛求“胃”去做不在他職責(zé)范圍之內(nèi)的事情。一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要清楚自己的職責(zé)與他人職責(zé)的差異性，對(duì)自己的角色要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，不能使自己的角色發(fā)生錯(cuò)位的現(xiàn)象。

　　第二、只有每一個(gè)職位上的人都各司其職，各盡其責(zé)，一個(gè)整體才能有機(jī)的運(yùn)作起來(lái)，而每一個(gè)人的利益才能夠從整體的運(yùn)作當(dāng)中獲得�！八闹�”最后之所以嘗到了惡果，就是由于他們沒(méi)有盡到自己的責(zé)任。這樣一來(lái)，受害者不僅僅他們自己，更是連累了全部整體。

　　作為一名管理者，他上任后應(yīng)該做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份與職責(zé)，對(duì)自己有一個(gè)明確而清晰的定位。

　　在古希臘的阿波羅神廟當(dāng)中，刻著一句影響人類幾千年命運(yùn)的名言：“認(rèn)識(shí)你自己”。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是對(duì)自己要有一個(gè)清醒而準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)。認(rèn)清自己作為一個(gè)管理者在企業(yè)中的作用和位置，也就是本章所說(shuō)的角色認(rèn)知。如果不能很好地認(rèn)清自己的角色和能力，就很容易產(chǎn)生各種弊端。

　　所以，當(dāng)你被任命為主管時(shí)，你應(yīng)該明白你在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，你必須重新進(jìn)行角色的定位。

　　演好主管三角色

　　主管在企業(yè)中向下代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)向下屬宣布公司的目標(biāo)和計(jì)劃，并監(jiān)督下屬執(zhí)行，同時(shí)負(fù)責(zé)管理和領(lǐng)導(dǎo)所屬員工；向上代表基層管理者和員工，負(fù)責(zé)向上反映計(jì)劃的執(zhí)行情況、目標(biāo)的完成狀況以及企業(yè)所面臨的情況，并向上反映下屬的利益要求。所以說(shuō)主管對(duì)下是高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)者的替身，向上是員工利益代表和情報(bào)員�！∫幻�主管，要演好自己的角色，不是一件容易的事，但也不是一件難事，關(guān)鍵在于是否有角色意識(shí)，有了這種角色意識(shí)就有了演好角色的前提，余下的就是能力的問(wèn)題。如果這所有的角色都演好了，他離成功的目標(biāo)就不遠(yuǎn)了：

　　1、作為上司下屬的角色

　　作為上司下屬的主管者，角色是十分明確的，那就是——經(jīng)營(yíng)者的替身！主管者是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)分身乏術(shù)而出現(xiàn)的。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的主管者，可以實(shí)現(xiàn)不同的分工。從業(yè)務(wù)的角度、專業(yè)的角度，一個(gè)人是不可能掌握公司各種分工所需的技能的。主管者在自己職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)性。中層管理只有在上司授權(quán)范圍內(nèi)來(lái)管理自己的部門，各部門在分工的基礎(chǔ)上，共同協(xié)作，為上司打好這份工，提高整個(gè)組織的效能和生產(chǎn)力。

　　2、作為平級(jí)同事的角色

　　一個(gè)公司里面有許多主管，每個(gè)主管負(fù)責(zé)一項(xiàng)管理事務(wù)，所以在公司里，你和其他主管都享有相同的權(quán)利，都有相同的義務(wù)，你們?cè)诠芾韮?nèi)部事務(wù)上相互獨(dú)立，但又在整個(gè)公司的框架下協(xié)調(diào)工作。

　　3、作為下屬上司的角色

　　在下屬面前，主管者有五大角色：管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、變革者和績(jī)效伙伴。

　　作為下屬的上司，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)”的人。所以，主管者的首要任務(wù)是：如何讓下屬去工作、去工作得更好。通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等職能運(yùn)用企業(yè)的人員、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息、客戶、時(shí)間等資源，以實(shí)現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。

　　通常人們會(huì)將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)者”，但是，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。在公司里，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間等需要管理，只有人需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！主管者的角色不僅僅是對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵還在于：發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，激勵(lì)下屬、指導(dǎo)下屬，選擇最有效的溝通，幫助下屬提升能力等。這是主管者十分重要的角色。

　　如果下屬的能力不能提升，如果你等著下屬們“實(shí)踐出真知”的話，你就失職了。不僅失職，而且這就可能是你的部門經(jīng)常不能很好地完成任務(wù)的原因。你不要以為這是公司的事情，人力資源部門的事情。一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明，員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。你如果想要下屬們有很高的工作績(jī)效，你就必須成為教練，不斷地在工作中訓(xùn)練你的下屬，而不是只知道用他們。

　　在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天，整個(gè)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入“十倍速”變革的時(shí)代，一個(gè)“快魚吃慢魚”的時(shí)代。世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命也只有40歲，而長(zhǎng)壽的企業(yè)無(wú)一例外是不斷變革的企業(yè)。不要以為變革是公司老總們的事，不要以為主管者僅僅是上面做出決定你來(lái)執(zhí)行就可以了。你必須站在變革的前列，才能使自己的部門發(fā)展強(qiáng)大。

　　你不是高高在上，向下屬分派完工作，等著要結(jié)果的“官”你應(yīng)是你下屬的績(jī)效伙伴。這就意味著：你與下屬是績(jī)效共同體，你的績(jī)效有賴于他們，他們的績(jī)效有賴于你；既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系，而是通過(guò)平等對(duì)話、良好溝通幫助下屬；既然是伙伴，就要從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的困難，從而及時(shí)為下屬制定績(jī)效改制計(jì)劃，提升績(jī)效。

　　角色錯(cuò)位要不得

　　在變革時(shí)代企業(yè)主管人員的角色認(rèn)知與定位對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要，這也是一個(gè)人力資源管理與開發(fā)的重要課題，我們必須根據(jù)時(shí)代特征，幫助對(duì)企業(yè)主管人員進(jìn)行正確的角色認(rèn)知與定位。

　　一般來(lái)說(shuō)，管理者在企業(yè)中的角色錯(cuò)位有以下幾種典型的表現(xiàn)：

　　1、向下錯(cuò)位。把自己當(dāng)作民意代表，要代表民意，代表群眾，和領(lǐng)導(dǎo)談一談，跟領(lǐng)導(dǎo)鬧對(duì)立。特別是當(dāng)看到自己的下屬由于受到來(lái)自企業(yè)的處罰或者由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，管理者由于在日常生活中與自己的下屬接觸比較多，有一定的感情，以至于在這個(gè)時(shí)候扮演起同情者的角色，這是一般管理者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。

　　2、向上錯(cuò)位。不去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交付的任務(wù)，而是整天替領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心，對(duì)公司的安排和決定評(píng)頭論足。管理者在企業(yè)的運(yùn)作當(dāng)中體現(xiàn)的應(yīng)該是企業(yè)的意志，但是在實(shí)際工作當(dāng)中，某些部門管理者由于對(duì)本部門的工作比上司清楚，可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情況不符合。在這種情況之下，管理者就可能產(chǎn)生抵觸情緒，也就是要改變上司的決定，使之符合個(gè)人的想法。這種現(xiàn)象是管理人員最為忌諱的。

　　3、把自己當(dāng)作一個(gè)自由人，想議論誰(shuí)就議論誰(shuí)，想評(píng)論誰(shuí)就評(píng)論誰(shuí)。

　　4、事必躬親，事無(wú)巨細(xì)，親歷親為，大包大攬，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。所謂有所為有所不為，好鋼一定要花在刀刃上，就是說(shuō)明了管理者一定要把自己有限的精力投入到自己最應(yīng)該做的事情上去。

　　5、和事佬，老好人。在下屬面前扮演老好人的角色，不敢堅(jiān)持原則，好壞不分，是非不明。管理者一定要明白自己的身份，在下屬面前堅(jiān)持必要的原則，這樣才能使個(gè)人的威信得到確立。假如你既是管理者，又是和事佬的話，其結(jié)果就只是讓下屬不信任。

　　一個(gè)出色的管理者，只有在認(rèn)清了他所應(yīng)盡的職責(zé)之后，才能做到盡量做好自己的本職工作。

　　第4課——亮—?jiǎng)�，亮出你的威�?/p>

　　面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，就算不敵，也要毅然亮—?jiǎng)Γ�即使倒下，也要成為一座山、一道嶺，倒在對(duì)手劍下算不上丟臉，那叫雖敗猶榮，要是不敢亮—?jiǎng)δ阋院缶蛣e想在江湖上混�！读痢�?jiǎng)Α敷w現(xiàn)的是一種英雄的精神，一種無(wú)畏的勇氣，對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，演繹的故事不可能這么蕩氣回腸，但同樣要求你敢于亮出自己、亮出自己的威信和領(lǐng)袖魅力！

　　亮出你的威信

　　作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，要有效地實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)功能，不僅要有權(quán)力（職權(quán)），而且要有威信。威信是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的品格、才能、學(xué)識(shí)、情感等對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)群體所產(chǎn)生的一種非權(quán)力影響力。人們常常把領(lǐng)導(dǎo)者的威信視為“無(wú)言的號(hào)召，無(wú)聲的命令”。主管要成功地管理部門，必須要有威信。管理者，其實(shí)就是把威信發(fā)揮到極致，作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種身份，正如印度圣雄甘地所說(shuō)：“主管就是以身作則來(lái)影響他人�！�

　　“威信”是領(lǐng)導(dǎo)干部開展工作必備的一種內(nèi)在力量，威信高的領(lǐng)導(dǎo)干部必定具有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，開展工作便會(huì)如魚得水，有呼即有應(yīng)，令即行，禁即止。反之，威信不高的領(lǐng)導(dǎo)干部，開展工作便會(huì)如同“逆水行舟”，時(shí)不時(shí)遇到人為的阻力與壓力，常常會(huì)陷入“說(shuō)話無(wú)人聽，做事無(wú)人跟”尷尬境地。有一位頗有見(jiàn)地的企業(yè)主管在研討會(huì)里，曾單刀直入地告訴職員：“在現(xiàn)實(shí)世界里，眾所皆知的一流管理者，無(wú)一例外的每一位都具有一處罕見(jiàn)的人格特質(zhì)，他們處處展現(xiàn)出威信領(lǐng)袖的風(fēng)范。他們不但能激發(fā)下屬的工作意愿，又具有高超的溝通能力，動(dòng)之以情，曉之以理，渾身散發(fā)出熱情引人的力量，尤其重要的是，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)屢創(chuàng)佳績(jī)，擁有一連串驕人的輝煌成就。運(yùn)用獎(jiǎng)賞力與強(qiáng)制力來(lái)管理，也許有效，但是如果你要提高自己的威信，贏得眾人的尊重和喜愛(ài)，我建議你們要盡最大的努力以影響和爭(zhēng)取下屬的心。假如你們之一誰(shuí)能做到這點(diǎn)，誰(shuí)就能成為一位成功的主管，而且也可能完成許多不可完成的任務(wù)�！�

　　歷來(lái)，明智的領(lǐng)導(dǎo)都十分珍惜在群眾中的威信，他們注重保持與群眾的密切聯(lián)系，注重樹立良好的自身形象，煉就高尚的人格力量，形成獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們有的樂(lè)于律己，嚴(yán)于律人；有的雷厲風(fēng)行，作風(fēng)過(guò)硬；有的親和豁達(dá)，公私分明；有的勤懇扎實(shí)，不務(wù)虛華；有的銳意進(jìn)取，敢為人先。凡此種種，領(lǐng)導(dǎo)干部樹立自身威信的方式方法、風(fēng)格特點(diǎn)各有不同。

　　威信幾乎是每一個(gè)管理者刻意追求的東西。沒(méi)有威信的管理者，比一個(gè)普通老百姓還要糟糕。因?yàn)�，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去帶領(lǐng)別的什么人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作為。有人用“主管=實(shí)力 威信”來(lái)概括企業(yè)主管的特征，突出了實(shí)力與威信是構(gòu)成主管能力的要素。許多人總是強(qiáng)調(diào)，主管的能力比什么都重要，其實(shí)未必盡然。要成為一個(gè)優(yōu)秀的主管，除了擁有超群的實(shí)力，還需要威信。

　　威信，可以說(shuō)是管理者頭上的光環(huán)。失去了它，再有能力的主管，在下屬眼中也顯得一無(wú)所有！

　　如何樹立威信？

　　成功的管理者，是因?yàn)樗�具�?9%的個(gè)人威信和1%的權(quán)力行使。一個(gè)人之所以為他的上司或組織賣力工作，絕大多數(shù)的原因，是上司擁有個(gè)人威信，像磁鐵般征服了大家的心，激勵(lì)大家勇往直前。那么作為剛上任的主管，你如何樹立自己的威信呢？

　　1、 征服元老

　　在一個(gè)部門里面，往往有一些工作經(jīng)驗(yàn)、見(jiàn)多識(shí)廣的 “元老”，他們通常有比較穩(wěn)定的人際關(guān)系和強(qiáng)大的群眾基礎(chǔ)，甚至身邊還聚集著一群擁戴者。元老們往往由于年齡偏大而激情減退，難免因循守舊和應(yīng)變能力差，常陷入經(jīng)驗(yàn)主義的怪圈。因此，他既聽不進(jìn)去別人的看法，也不善于培養(yǎng)學(xué)習(xí)和充電意識(shí)，更不屑于一個(gè)年紀(jì)輕輕的晚輩領(lǐng)導(dǎo)自己。所以當(dāng)你當(dāng)上主管之后，他們很可能擺出一副對(duì)你不懈的態(tài)度，不配合你的工作，而其他的員工也為他們馬首是瞻，所以要想服眾，請(qǐng)先從征服元老開始。

　　其實(shí)，征服元老的方法非常簡(jiǎn)單。一方面元老往往自持經(jīng)驗(yàn)豐富，所以你不妨拍拍他的馬屁，給他戴戴高帽子，滿足他的虛榮感；另一方面元老往往認(rèn)為你是外來(lái)人，有抵觸情緒，所以你不妨和他來(lái)個(gè)“推心置腹”的交流，用溝通的方式打消他的敵視，由此二招，擺平這些 “元老”足也！

　　A君是一位新上任的部門經(jīng)理，對(duì)新的崗位充滿著無(wú)限的憧憬和抱負(fù)。但由于A君的資歷不深，現(xiàn)在的地位凌駕于一些元老之上，“搶”走了順理成章應(yīng)歸元老們所有的地位。因此當(dāng)他上任后，出現(xiàn)了有的下屬冷眼旁觀，甚至有的下屬故意拆臺(tái)的現(xiàn)象，特別是一些元老們對(duì)他更是視若無(wú)人。

　　A君十分頭疼，他深深感到：要想樹立好威信，首先要從取信于元老開始。一日，A君交給一位元老制訂月度計(jì)劃的任務(wù)，并要求兩天內(nèi)完成�？傻搅说�3天，還沒(méi)有交給他。A君看到，這位仁兄甚至在辦公室內(nèi)和他人談笑風(fēng)生，完全沒(méi)有忙于趕計(jì)劃的意向。A君覺(jué)得，是到該好好談?wù)劦臅r(shí)候了。下班后，A君約了這位元老到茶館坐坐，A君親自給他斟上了茶。在幽幽的茶香中，A君先是大談特談從別人那聽到的關(guān)于這位元老的光輝業(yè)績(jī)，又是自嘆不如，又是謙虛表示要向這位元老取經(jīng)，五分鐘后，這位元老就有點(diǎn)不知天南地北了，對(duì)A君的警惕性也消得差不多了。此后， A君還和這位元老談到自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷，談到了自己的人生觀、價(jià)值觀，談到了自己的工作經(jīng)歷，談到了在這個(gè)公司得到的幫助和自己的奮斗經(jīng)歷，以及對(duì)未來(lái)事業(yè)的種種憧憬等等�？傊�，A君推心置腹地和他聊了很多。

　　第二天A君一到辦公室，就看到辦公桌上工工整整的擺著元老交上來(lái)的月度計(jì)劃�？磥�(lái)，要征服元老，一要“拍馬屁”，二要和他們的溝通。溝通是為了理解，贏得他們的理解，也無(wú)疑就贏得了更多下屬的心。而且，自己作為“新人”，一定要積極聽取元老們的意見(jiàn)，甚至有時(shí)可以將他們當(dāng)作顧問(wèn)，讓元老們感到，他們的資歷和意見(jiàn)備受“后生”重視。

　　2、 展示強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行的決心

　　執(zhí)行力是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，新官上任，立新規(guī)矩是必然要做的事。但不同的是，有的新規(guī)矩很快成為一紙空文，新官也很快威信掃地；也有的新規(guī)矩很快便深入人心，成為真正的標(biāo)準(zhǔn)。何以如此迥異？B君頗有獨(dú)到之處。

　　B君在上任后不久，照例重新明確了部門的規(guī)章制度，并且做出了獎(jiǎng)懲辦法，并照例要求“立即執(zhí)行”。但B君已隱約感覺(jué)到，下屬并未真正意識(shí)到他要強(qiáng)化規(guī)章制度的決心，并且有看他笑話的意味。有一天，B君自己故意違反了自己剛定的新制度，事后馬上公開，并對(duì)自己的這一“錯(cuò)誤”做出了懲罰。B君認(rèn)為：必定要有犧牲者，才能有以儆效尤、前車之鑒的效果。一個(gè)制度的確立，并不能顯示出它的威懾力，而只有在有違規(guī)現(xiàn)象時(shí)堅(jiān)決“依規(guī)懲處”，才能真正讓人信服。但拿誰(shuí)開刀，都會(huì)得罪下屬，尤其對(duì)于新上任的領(lǐng)導(dǎo)，那何不拿自己開刀？于是B君采取了這個(gè)辦法，而且果然起到了好效果，后來(lái)沒(méi)有人再敢“以身試法”了。

　　3、 站在下屬的角度堅(jiān)持原則

　　新官上任，樹立威信是必要的，但威信并不是讓人懼怕，而是讓人自覺(jué)地信服。作為主管，在工作中你應(yīng)該以溫和的態(tài)度和下屬接觸，但對(duì)于原則問(wèn)題一定要秉公辦事。對(duì)于下屬，應(yīng)該始終貫徹既嚴(yán)格、又溫情的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度。比如當(dāng)下屬發(fā)生嚴(yán)重錯(cuò)誤時(shí)，一定要根據(jù)規(guī)章予以處理，但之前一定會(huì)第一時(shí)間找下屬進(jìn)行深談，既要批評(píng)錯(cuò)誤又要幫助他，盡可能了解下屬的需要以防再發(fā)生類似事件。在交談中，更多是站在下屬的立場(chǎng)上，為他考慮和幫助他解決問(wèn)題，而非一味批評(píng)，并且要始終貫徹“對(duì)事不對(duì)人”的原則。

　　此外，你還應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)來(lái)建立自己的威信：

　　1、做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下不照干行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級(jí)就會(huì)步步效法，人人都會(huì)忠實(shí)照辦。

　　2、贊揚(yáng)的下面。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表?yè)P(yáng)他的下屬的才干和成就，要盡可能的把榮譽(yù)讓給下級(jí)。遏制自己的虛榮心。應(yīng)該隨時(shí)把自己擺在后面，這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心竭力。

　　3、言必行，行必果。對(duì)于自己的承諾一定踐行，對(duì)于答應(yīng)幫忙的事情一定做到，不要開空頭支票，否則別人不會(huì)信任你

　　4、培養(yǎng)人才。除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者最大的成果就是能夠?yàn)榻M織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員。

　　5、找對(duì)方法。要培養(yǎng)你的下屬不要只是提問(wèn)題，而是要他提出經(jīng)過(guò)深思熟慮能解決問(wèn)題的辦法與建議，這種方法可以節(jié)省你不少時(shí)間。

　　管理者的角色認(rèn)知

　　對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要使自己能在企業(yè)中發(fā)揮自己應(yīng)有的作用，首先也必須認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)自己作為一個(gè)管理者在企業(yè)中的作用，也就是角色認(rèn)知，充分扮演好自己在企業(yè)中的角色。作為管理者，實(shí)際上在工作中要經(jīng)常轉(zhuǎn)化角色，而要轉(zhuǎn)換角色，首先要認(rèn)識(shí)自己的角色及其功能和作用，這樣才能扮演好角色，否則你的角色扮演就很容易出現(xiàn)偏差，影響個(gè)人的工作績(jī)效以及職業(yè)生涯。所以，角色認(rèn)知能力在管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)性的作用。

　　請(qǐng)大家看圖，不管什么樣的職位，想要真正的崗位的勝任，首先就應(yīng)該對(duì)自己的角色有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，然后才能正確的扮演自己的角色，最后才能談的上崗位是否勝任的問(wèn)題。

　　管理者有多種多樣的，也要面對(duì)不同的實(shí)際的情況，那么從理論上來(lái)講，每位管理者具體要扮演的角色，可以認(rèn)識(shí)是上述10種角色的排列組合

　　具體要扮演的角色呢，是要根據(jù)各自的實(shí)際情況來(lái)確定的。

　　下面我們來(lái)看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下幾種角色：

　　下面呢，我來(lái)具體講一下這五種角色：

　　第一種是管理者，管理者是通過(guò)他人達(dá)到部門和組織目標(biāo)的人，這就需要管理者精通以下能力并開展工作：

　　1、制定工作目標(biāo)、規(guī)劃和計(jì)劃；

　　2、向下屬（部門）分解工作目標(biāo)，并幫助其制定工作計(jì)劃；

　　3、制定下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)，以此來(lái)保證部門和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　角色二：領(lǐng)導(dǎo)者

　　領(lǐng)導(dǎo)不是職位，而是行為方式。中層經(jīng)理工作的關(guān)鍵是發(fā)揮影響力來(lái)引導(dǎo)下屬，把下

　　屬凝聚成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)激勵(lì)和指導(dǎo)下屬，幫助下屬提升自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，作為管理者你要如何通過(guò)影響下屬工作來(lái)達(dá)成組織的目標(biāo)，這可以算是領(lǐng)導(dǎo)能力高低的表現(xiàn)之一。

　　角色三：教練

　　員工能力的70%以上與其直接上司有關(guān)，所以當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)非常的重要。管理者雖然要監(jiān)督員工是否按照工作流程開展工作，但是同時(shí)也需要隨時(shí)指導(dǎo)和員工的工作，幫助員工改善工作方法，提高工作能力。另外還有一點(diǎn)對(duì)管理者自己也比較的重要：能否培養(yǎng)好的接班人，有時(shí)候決定了你自己能否晉升，因?yàn)樽鳛榻M織尤其是成熟組織的高層和所有者來(lái)說(shuō)，他們要的是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是某一個(gè)失去他就天下大亂的干將。

　　角色四：變革者

　　組織成功和持久的關(guān)鍵在于比誰(shuí)學(xué)的快，比誰(shuí)變的快，因此快速的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是組織成敗的關(guān)鍵，而管理者在其中又扮演者至關(guān)重要的作用。管理者作為變革者要注意的是：現(xiàn)在的創(chuàng)新尤其是企業(yè)的創(chuàng)新，并不是很大規(guī)模的，絕大多數(shù)情況下是局部的、細(xì)微的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新（除了少部分技術(shù)和創(chuàng)業(yè)上的創(chuàng)新）常常是從基層工作者的實(shí)踐和思考中得到的，比如銷售人員在跟客戶打交道時(shí)的，或者基層的操作工偶然獲得了提高效率或者解決某種問(wèn)題的方法。所以呢，企業(yè)的大部分變革都是漸進(jìn)的，而管理者在其種能夠起到催化劑的作用：在監(jiān)督員工工作的過(guò)程中、在績(jī)效面談中、或者在陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶時(shí)，都有可能成為管理上創(chuàng)新的源泉。

　　角色五：績(jī)效伙伴

　　剛才說(shuō)到了，員工的能力70%以上來(lái)自其直接的上司，所以我們也許可以因此得出：?jiǎn)T工的績(jī)效的70%以上也跟其領(lǐng)導(dǎo)直接相關(guān)。管理者與下屬應(yīng)該是績(jī)效共同體的關(guān)系，所以管理者需要通過(guò)各種方式提高下屬的能力，幫助其提高績(jī)效。

　　這個(gè)圖是一般的在扁平化的跨國(guó)公司或者集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)，跨國(guó)公司跟集團(tuán)公司一般只有四個(gè)層級(jí)，高、中、基層管理者以及員工。一般的企業(yè)呢就只有三級(jí)，把中間兩個(gè)層面并列在了一起，現(xiàn)在我們稍微講一下四個(gè)層級(jí)。

　　高層一般稱為決策層，企業(yè)的正副董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事、監(jiān)視、總經(jīng)理或CEO、常務(wù)副總等一般都屬于高層管理者。

　　從副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管、廠長(zhǎng)等等屬于中層管理者，這是最多的一級(jí)。而基層管理者呢就比較的簡(jiǎn)單：凡是管轄的下屬中沒(méi)有管理者的，都叫做基層管理者。也就是說(shuō)，直接下屬是操作層員工的管理者，就是基層管理者了。

　　二、管理者的核心價(jià)值

　　1、執(zhí)行力

　　所謂執(zhí)行，就是系統(tǒng)化的流程。它主要包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)及行館責(zé)任的落實(shí)。另外，它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的環(huán)境作出假設(shè)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合評(píng)估，對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)相結(jié)合等。執(zhí)行的特點(diǎn)就是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化方式。而不僅僅指?jìng)�(gè)人對(duì)目標(biāo)的關(guān)注程度以及心態(tài)的好壞。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)力

　　雖然領(lǐng)導(dǎo)力很多是主觀性的東西，無(wú)法測(cè)量，也很難通過(guò)學(xué)校學(xué)習(xí)而掌握，但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就會(huì)得到員工的信任，并且愿意追隨管理者為共同的目標(biāo)而努力。如果管理者言而無(wú)信，那就會(huì)在員工中造成很壞的影響，導(dǎo)致管理者失去對(duì)員工的感召力和領(lǐng)導(dǎo)力。

　　3、創(chuàng)新的能力

　　這個(gè)我前面的變革者里面有提到了，由于時(shí)間的關(guān)系我們就繼續(xù)往下了

　　下面的內(nèi)容呢算是今天課程的重點(diǎn)，分別是管理者作為下屬、平級(jí)以及上級(jí)時(shí)的角色認(rèn)知和扮演

　　第一、作為下屬時(shí)候的管理者

　　我們都知道，現(xiàn)代企業(yè)制度中有一個(gè)很明顯的特點(diǎn)，叫做委托代理制，它的意思大概可以這樣理解：股東會(huì)委托董事會(huì)、董事會(huì)委托董事長(zhǎng)、董事長(zhǎng)委托總經(jīng)理、總經(jīng)理委托副總或者總監(jiān)……由此直至員工。每個(gè)上級(jí)都是下一級(jí)員工的委托人，而每一個(gè)下級(jí)都是其上級(jí)的代理人。也就是職務(wù)的代理：例如股東會(huì)委托董事會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，以此類推。

　　但是里面有一個(gè)有意思的問(wèn)題：憑什么要委托你呢？

　　答案是角色的分工和專業(yè)性的不同，管理是最復(fù)雜的學(xué)科，而企業(yè)也是復(fù)雜的組織而不是一人能夠包打天下的，因此由于企業(yè)的擴(kuò)大和職能以及人物的增加，必須首先明確各個(gè)崗位和層級(jí)的分工，同時(shí)委托《比自己更專業(yè)和更能夠勝任的人》來(lái)作為自己的替身來(lái)工作。

　　因此呢，我們可以把董事長(zhǎng)看做董事會(huì)的替身，而把部門經(jīng)理看做總監(jiān)的替身，但是作為一個(gè)下級(jí)，你成為替身的基礎(chǔ)之一就是：要成為比你的委托人更加專業(yè)的人，并且不斷提高自己的專業(yè)來(lái)保證自己勝任這個(gè)崗位。

　　要當(dāng)好高層的替身，就需要遵循以下的原則：

　　一是代表公司來(lái)對(duì)所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理，因此，管理者在下級(jí)面前的時(shí)候，是代表公司的。

　　二是所有的工作都要體現(xiàn)上級(jí)的意志，并且為這個(gè)目標(biāo)而努力。

　　三是要有全局觀，站在更高的，也就是你的上級(jí)的角度來(lái)考慮問(wèn)題，也就是我們常說(shuō)：讓上級(jí)滿意。

　　讓上級(jí)滿意，也有一些方法可以遵循：

　　1、做好分內(nèi)的事，為上級(jí)排憂解難；

　　2、在取得成績(jī)的時(shí)候，注意不要令人認(rèn)為自己功高震主，為自己設(shè)置不必要的障礙；

　　3、了解上級(jí)的為人和工作方式，留意其習(xí)慣，注意其忌諱；

　　4、討論問(wèn)題或在會(huì)議上不要用過(guò)激的語(yǔ)言，盡量避免發(fā)生直接爭(zhēng)執(zhí)。有不同意見(jiàn)可在非正式場(chǎng)合溝通，但對(duì)已經(jīng)形成的決定還是要服從并遵照?qǐng)?zhí)行；

　　5、對(duì)委派的不在職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，要樂(lè)于接受并盡力做好；

　　6、當(dāng)自己在某一方面超過(guò)上級(jí)時(shí)，不可恃才傲物；

　　7、要理解上級(jí)的難處，可以委婉地引導(dǎo)他正確認(rèn)識(shí)自身的不足；

　　8、能謀擅諫，將建議或方案整理成文，交由上級(jí)去推行或舉薦；

　　9、不要將個(gè)人煩惱帶到工作中。

　　以上就是作為下屬的管理者的原則和做事的方法，其核心的，就是要知道：自己是作為上級(jí)的代理、或者說(shuō)是上級(jí)的替身來(lái)工作的。反過(guò)來(lái)，你的下屬也就是你的替身，這一會(huì)再說(shuō)。

　　下面我們繼續(xù)來(lái)看，管理者在扮演下屬這個(gè)角色時(shí)常犯的錯(cuò)誤

　　第一，內(nèi)部人控制

　　中層經(jīng)理在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中應(yīng)該體現(xiàn)的是企業(yè)的意志，但是在實(shí)際工作中，某些中層敬意由于對(duì)本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情況不符。在這種情況下，中層經(jīng)理可能會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，甚至在執(zhí)行的過(guò)程中改變上司的決定，使之符合個(gè)人的想法。這種現(xiàn)象就被稱為內(nèi)部人控制，這是中層經(jīng)理最為忌諱的。

　　雖然俗話說(shuō)：將在外軍令有所不受。但是如果是上級(jí)已經(jīng)做出的決定或者是命令，是一定不能去改變的，你可以保留意見(jiàn)，但是一定要堅(jiān)決的執(zhí)行，以免為自己招來(lái)不必要的麻煩。

　　另外內(nèi)部人控制還有一個(gè)意思，大概是說(shuō)公司的經(jīng)營(yíng)或決策層出于自身的利益，而做出了違背股東長(zhǎng)期利益的行為，這一點(diǎn)在公司的力量里面有提到。

　　第二，扮演同情者的角色

　　當(dāng)公司員工手來(lái)企業(yè)的處罰或者由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整而需要對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以致對(duì)企業(yè)員工做出調(diào)整時(shí)，中層經(jīng)理由于與員工接觸較多，以至于在這個(gè)時(shí)候扮演同情者的角色，甚至為了平息員工不滿，私下搞一些平衡工作或代替員工向上司申訴等，這也是中層經(jīng)理常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整個(gè)組織，這樣做無(wú)疑會(huì)對(duì)企業(yè)的行動(dòng)造成不良的影響

　　第三，將自己當(dāng)做企業(yè)的化身

　　管理者的任務(wù)是根據(jù)目標(biāo)的需要?jiǎng)?chuàng)造出良好的工作環(huán)境，來(lái)使得每個(gè)人都有其重要性，使得每個(gè)人都卓有成效。但是又的管理者，由于自己在企業(yè)中的特殊作用而把自己當(dāng)做企業(yè)的化身，甚至把部門當(dāng)做自己的所有物，冒犯企業(yè)的高層或者對(duì)員工造成了某些不公平，這樣的角色扮演是失敗的

　　作為下屬的管理者部分完了。

　　第二個(gè)部分，作為同事的管理者

　　在企業(yè)里面，部門和部門之間、部門的管理者之間的關(guān)系是最剪不斷理還亂的，是最復(fù)雜和最難處理的。

　　因?yàn)椴煌�部門的管理者會(huì)由于自己所處的位置的不同而對(duì)同一件事得出不同的結(jié)論。但必須認(rèn)識(shí)到的是：企業(yè)是一個(gè)統(tǒng)一的整體，要使效率真正提高，必須整個(gè)組織的行動(dòng)協(xié)調(diào)起來(lái)。所以作為同事的管理者，必須做好水平的溝通，自己協(xié)調(diào)好與其他部門和同僚的關(guān)系，在這一點(diǎn)我們必須有這個(gè)概念：作為同級(jí)或者平行部門的管理者，你們之間的協(xié)調(diào)是一定不能讓自己的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做的，否則就是不合格。

　　部門之間、同級(jí)之間無(wú)法溝通和協(xié)調(diào)呢，原因大概有以下幾個(gè)，這也是管理者在處理平級(jí)的問(wèn)題時(shí)常常犯的認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：

　　一是認(rèn)為自己的部門價(jià)值最大

　　但是事實(shí)是：麻雀雖小五臟俱全，一個(gè)正常的組織，它的所有部門和崗位都會(huì)直接或者間接地位企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，都是缺一不可的，否則就可能影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。因此，不能單純地以某一個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)不同的部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，更不能有部門自重的思想以及行為。一旦有了這個(gè)思想，其實(shí)就違背了我們上面所說(shuō)的：管理者應(yīng)該站在自己領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問(wèn)題這一原則了

　　這對(duì)自己也是很不利的

　　二是認(rèn)為其他部門為自己提供服務(wù)是應(yīng)該的

　　為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，不同的業(yè)務(wù)部門之間必須要相互協(xié)調(diào)，互相促進(jìn)。因此，部門之間應(yīng)當(dāng)將彼此作為客戶，在業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的前提下，以業(yè)務(wù)流程的要求看站各自的業(yè)務(wù)，其中也包括了對(duì)其他部門的各種服務(wù)。

　　三是認(rèn)為“不在其位不謀其政”，認(rèn)為別人的事跟我無(wú)關(guān)

　　部門本身雖有很多明確的要求和職責(zé)。但是在部門之間總會(huì)有一些交叉的職能和流程。而這些職能的錯(cuò)位和不清晰等往往是誘發(fā)部門矛盾的主要原因。所以，作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)應(yīng)該積極的參與到解決問(wèn)題當(dāng)中，與其他部門配合，協(xié)調(diào)。優(yōu)化部門間的流程，提高組織的工作效率。

　　四是認(rèn)為只有外部客戶才是客戶

　　作為部門的主管，要積極的改善與不同部門之間的關(guān)系，把自己的同時(shí)也當(dāng)做客戶來(lái)經(jīng)營(yíng)。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上面，上游應(yīng)該把下游當(dāng)做自己的客戶，有義務(wù)使下游的部門滿意。

　　我們的工作方式過(guò)去的情況是上司來(lái)訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，而現(xiàn)在也可以讓其他部門參與到本部門的工作目標(biāo)的制定中來(lái)。

　　上面四個(gè)問(wèn)題其實(shí)有密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)這些問(wèn)題，我們其實(shí)就可以判斷：1是作為當(dāng)時(shí)人的管理者并沒(méi)有站在更高層領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問(wèn)題，2是自己并沒(méi)有積極的著手解決部門間交叉職能和模糊的地方的問(wèn)題。只是習(xí)慣性的推卸責(zé)任或無(wú)視了問(wèn)題的存在而已。

　　作為平級(jí)的管理者的誤區(qū)說(shuō)完了，下面我們來(lái)看如何解決問(wèn)題的思路：內(nèi)部互為客戶模式，將同級(jí)當(dāng)做自己的客戶來(lái)對(duì)待

　　首先要說(shuō)明的是，解決同僚之間和部門之間的關(guān)系問(wèn)題雖然比較困難，但是絕不是不可能的，也不應(yīng)該以困難為借口來(lái)逃避問(wèn)題，而把更多的時(shí)間和精力用到推諉扯皮甚至占用自己領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間。利用合理的方法來(lái)解決問(wèn)題，對(duì)于提高組織的效率是必要的，同時(shí)也能給自己帶來(lái)很多的機(jī)會(huì)和職業(yè)上的亮點(diǎn)。

　　方法如下：

　　1是管理者應(yīng)該樹立正確的價(jià)值觀，例如服務(wù)的思想：首先把自己的同僚和其他部門當(dāng)做客戶，把自己當(dāng)做供應(yīng)商；其次是把自己部門工作的目標(biāo)以職責(zé)為中心向內(nèi)部客戶的需求為中心來(lái)轉(zhuǎn)變，因?yàn)椴还苁裁床块T，它們的設(shè)立的依據(jù)都是價(jià)值，你的部門要如何工作來(lái)讓價(jià)值得到增值，這才是考慮的重點(diǎn)，以此而得到的業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)等等，如何為其他部門創(chuàng)造價(jià)值，就是你的部門和你這個(gè)管理者的價(jià)值

　　要?jiǎng)?chuàng)立內(nèi)部護(hù)衛(wèi)客戶模式的措施如下：

　　一是讓用戶訂貨，方法是主動(dòng)讓其他部門和自己的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)參加本部門目標(biāo)的制定，作為高層也可以牽頭來(lái)做這件事，具體的辦法如果有感興趣的童鞋可以下來(lái)探討

　　二是以客戶為目標(biāo)來(lái)形成部門的工作流程

　　三是在制定目標(biāo)的時(shí)候呢，事先約定好工作的標(biāo)準(zhǔn)，并且以此為依據(jù)進(jìn)行考核

　　這一部分工作呢，高層可以做一些，在幫助你的下屬協(xié)調(diào)工作的時(shí)候（雖然這一般是不對(duì)的），可以教導(dǎo)他們首先以對(duì)方的需求為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)立自己的工作目標(biāo)，并達(dá)成評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，然后將結(jié)論形成文字，并且簽字畫押蓋章按血手印，這樣不斷的完善，就慢慢能夠形成兩個(gè)部門之間工作的規(guī)范了，作為領(lǐng)導(dǎo)也能慢慢的變得輕松，而不能每一次協(xié)調(diào)處了問(wèn)題都要親力親為

　　但更多的是管理者自己要主動(dòng)出擊，找到同僚來(lái)一起解決問(wèn)題

　　作為同級(jí)的管理者完了，下面是作為上司的管理者

　　一般來(lái)說(shuō)，基層員工提升成為管理者時(shí)，都有一個(gè)溝通的特點(diǎn)，就是他們都是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，這一點(diǎn)呢，既有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)就是既然管理者是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，那么很自然的可以利用自己的這一優(yōu)勢(shì)，來(lái)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好的指導(dǎo)下屬工作，以此提高部門的工作效率以及幫助員工成長(zhǎng)，這也是管理者的重要職責(zé)。但是劣勢(shì)也是客觀存在著：因?yàn)樽约旱恼J(rèn)知不足、或者一小部分的外部壓力，而導(dǎo)致了管理者容易用業(yè)務(wù)和技術(shù)來(lái)替代管理。一旦下屬不行的時(shí)候，要么打擊和貶低，心想你怎么這么笨捏；要么就將下屬應(yīng)該完成的工作自己一手包辦。

　　第一個(gè)問(wèn)題反過(guò)來(lái)能不能這樣想：你知道的東西對(duì)方不一定知道，如果他的業(yè)務(wù)技術(shù)比你強(qiáng)，這管理者的提拔能輪到你嗎？

　　至于第二個(gè)問(wèn)題，完全是不合格的管理者的行為，前面我們說(shuō)到了，管理者需要通過(guò)他人來(lái)達(dá)成目標(biāo)，并且你的領(lǐng)導(dǎo)所需要的是一至能打仗的隊(duì)伍而不是一個(gè)一旦離開就天下大亂的能人，這樣的結(jié)果，不但把自己弄的很累，由于下屬?zèng)]有機(jī)會(huì)在工作中得到鍛煉，因此你也無(wú)法獲得真正的威信，在你的領(lǐng)導(dǎo)那里也是得不到什么好臉色的，總的來(lái)說(shuō)嘛，就是上中下三度都討不到好。所以在扮演上司的角色的時(shí)候，首先是自己要嚴(yán)格律己，與下屬同甘共苦、公平對(duì)待每個(gè)人、尊重員工的工作、完善自己部門的規(guī)章制度、不斷的優(yōu)化流程，科學(xué)的授權(quán)，通過(guò)這些行為來(lái)增強(qiáng)號(hào)召力。其次要不斷的提高自己的管理能力和水平，能夠以業(yè)務(wù)技術(shù)尖子的身份成為管理者是幸運(yùn)的，但是不能因此而滿足，一定要慢慢的把自己變成管理的專家，正確的理解復(fù)雜事物、與員工培養(yǎng)良好的關(guān)系、用心的培養(yǎng)員工，使得部門和組織的各項(xiàng)工作都有法可依，并且盡力做到公平。

　　管理者需要有四種技能：

　　概念技能、人際管理技能、技術(shù)技能、政治技能

　　管理者的角色定位及認(rèn)知培訓(xùn)心得

　　作為一名管理者，我們需要不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力，不僅僅是業(yè)務(wù)技能，更需要注重角色的定位和認(rèn)知。在經(jīng)歷了一次角色與認(rèn)知培訓(xùn)后，我對(duì)于自身在這方面的不足有了更深刻的認(rèn)識(shí)，并提出了以下的幾點(diǎn)心得：

　　一、角色定位的重要性

　　在以往的工作中，我比較注重的是任務(wù)的完成和效率上的提升，往往會(huì)忽視自身在團(tuán)隊(duì)中的角色定位。而在培訓(xùn)中，導(dǎo)師的一番講解讓我明白了一個(gè)道理：管理者不僅僅只是任務(wù)的執(zhí)行者，更是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者需要在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)起規(guī)劃、監(jiān)控、協(xié)調(diào)等多方面的職責(zé)，不斷為團(tuán)隊(duì)成員提供更好的發(fā)展，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。因此，角色的定位是非常重要的，它能夠?yàn)楣芾碚咛峁┓较蛐�，讓管理者知道自己在團(tuán)隊(duì)中的作用和責(zé)任，進(jìn)而更好地推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作的開展。

　　二、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意義

　　管理者不僅要注重自身在團(tuán)隊(duì)中的角色定位，更要注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意義。一個(gè)高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)可以更好地完成任務(wù)，提高效率。在培訓(xùn)中，我們也做了一些團(tuán)隊(duì)協(xié)作的訓(xùn)練，通過(guò)討論和協(xié)作，我們不僅僅只是明確任務(wù)的分工，更是明白了一個(gè)更深遠(yuǎn)的道理：團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通、協(xié)商和合作才能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展。因此，在管理團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，需要注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任和協(xié)作，提升團(tuán)隊(duì)工作的效率和協(xié)同能力。

　　三、關(guān)注員工的發(fā)展

　　在團(tuán)隊(duì)管理中，管理者更應(yīng)該關(guān)注員工的發(fā)展。員工的發(fā)展不僅僅是指業(yè)務(wù)技能的提升，更是指員工在實(shí)踐中的成長(zhǎng)和發(fā)展。員工感到自己在工作中得到了認(rèn)可和發(fā)展機(jī)會(huì)，會(huì)更加有動(dòng)力和熱情地投入到工作中。因此，在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要注重提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、激勵(lì)機(jī)制等，讓員工感到自己被重視，達(dá)到更好的發(fā)展。同時(shí)，管理者也需要注重員工的激勵(lì)，通過(guò)贊揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等方式來(lái)激勵(lì)員工的積極性和干勁，提升團(tuán)隊(duì)工作的效率。

　　四、不斷提升自己的素質(zhì)

　　雖說(shuō)管理者已經(jīng)具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)和技能，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，管理者的能力和素質(zhì)也需要不斷提升。在培訓(xùn)中，我們除了了解了管理者的角色定位和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等相關(guān)知識(shí)外，還提到了管理者的自身素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。要做好管理者，在提高自己能力的同時(shí)，更需要注重不斷完善自己的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力，提高自己的思考能力和綜合管理能力，進(jìn)而更好地推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作的開展。

　　總之，作為一名管理者，在團(tuán)隊(duì)管理中，需要注重自身角色的定位、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的提升、員工的發(fā)展和自身素質(zhì)的提升等方面，不斷提升自己的能力，讓自己成為一個(gè)更好的管理者，更好地推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作發(fā)展。

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