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如何組建公司管理團隊
有效的銷售團隊如何組建管理
有人說，銷售人才是企業(yè)的“金山”，有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍的重要性。無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊伍流動性最大，如何使自己的銷售團隊擁有旺盛的戰(zhàn)斗力，是企業(yè)一直想解決的問題。
而銷售團隊的管理，從管理學(xué)抽象的“計劃、組織、選拔、指導(dǎo)和控制”，到工作中總體的團隊組建、宣揚使命感和計劃、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護團隊的穩(wěn)定、保持正確的判斷、養(yǎng)成樂觀的態(tài)度……再具體至銷售任務(wù)分配、銷售區(qū)域及行業(yè)劃分、客戶經(jīng)理和工程師的搭配、每周每月每季的業(yè)務(wù)回顧、銷售業(yè)績預(yù)測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團隊的管理其實關(guān)鍵還在人的管理，尤其是如何培養(yǎng)和引導(dǎo)每一個銷售人員（ 區(qū)域 經(jīng)理）發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。
銷售團隊的有效管理
銷售管理主要由三大部分組成：產(chǎn)品管理、客戶管理、銷售隊伍管理。無論企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還是制定了正確的銷售策略，最終產(chǎn)品能否順利銷售出去，銷售策略能否得以正確地貫徹實施，關(guān)鍵在于銷售隊伍的管理，在銷售管理中，人是銷售的核心力量。如何建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍，并實施有效的管理，這是激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地的根本所在。通過提升銷售團隊的銷售業(yè)績，達成銷售目標(biāo)。
加強銷售團隊建設(shè)，提升團隊業(yè)績、提升銷售業(yè)績的根本是建立精英銷售團隊，分析企業(yè)中銷售代表的業(yè)績分布，大致會有下列三種型態(tài)：我們從企業(yè)的銷售績效分析中可以看出，較多企業(yè)的業(yè)績分布多屬于Ｉ類型態(tài)——精英代表（主管）型，即銷售業(yè)績主要由少數(shù)銷售代表（或主管）達成較大比例，可能是２０％的銷售代表（或主管）達成公司８０％的銷售業(yè)績；ＩＩ類型態(tài)，屬于常規(guī)正態(tài)分布，業(yè)績與銷售代表呈均態(tài)分布，企業(yè)應(yīng)“抓兩頭，帶中間”，努力提高優(yōu)秀銷售代表的比例，同時淘汰業(yè)績很差的銷售代表；ＩＩＩ類型態(tài)屬于精英團隊型，這是企業(yè)追求的理想狀態(tài)，銷售代表人人業(yè)績卓越。Ｉ類型態(tài)的不足是部分精英銷售代表難以駕御，易居功自傲，一旦流失，對企業(yè)造成的損失很大，我們應(yīng)努力將優(yōu)秀杰出銷售代表的成功經(jīng)驗共享，“克隆”更多的優(yōu)秀銷售代表，提升銷售代表能力和業(yè)績的“均勻度”。使企業(yè)由Ｉ型態(tài)向ＩＩＩ型態(tài)過渡。
想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化，企業(yè)文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。有效利用銷售績效檢討會，進行頭腦風(fēng)暴，全體銷售代表都可為某位銷售代表的客戶集體會診，集思廣益、群策群力，因此每位銷售代表都不是單打獨斗、各自為戰(zhàn)，而是在每位銷售代表身后都有一只團隊在支持他，他擁有一個智囊團，凝聚團隊的智慧。
激勵管理
銷售激勵制度的改革有其必然性，也跟當(dāng)前的市場有關(guān)。培訓(xùn)還可以創(chuàng)造一個環(huán)境，讓人在這里釋放出最高潛能，實現(xiàn)最高價值，更大地調(diào)動銷售員工隊伍的積極性，更合理地調(diào)節(jié)收入分配。
銷售隊伍中有一些同志，混一天是一天，業(yè)務(wù)上不來，還有基本工資領(lǐng)，有些同志認為，不完成銷售額沒關(guān)系，有基本工資，沒有功勞也有苦勞嘛。實際上，這部分同志在過著不勞而獲、分享他人勞動成果的日子。
合理的激勵體系體現(xiàn)了多勞多得，不勞無獲的原則，實行高收入、高要求、高風(fēng)險的考核原則。對銷售人員采取費用包干的方式進行考核，給銷售人員最大的業(yè)務(wù)提成，給銷售人員最大的權(quán)力。一個好的機制可以培養(yǎng)出一支能干的銷售隊伍，并且培養(yǎng)出一片新的產(chǎn)品市場。應(yīng)該說這是一種“能人政策”。 高能股份公司總經(jīng)理謝宏認為，考核銷售員的形式有三種。一種是老式的固定工資形式，跟銷售業(yè)績關(guān)系不大。二是小承包式，即基本工資加少量業(yè)務(wù)額提成。三是費用包干制，即個人收人與銷售業(yè)績完全掛鉤。這是一種具有前瞻性的銷售制度，銷售要發(fā)展，就得有得力的銷售隊伍，需要全面的懂產(chǎn)品、會找市場信息、會促銷、能簽定合同的銷售經(jīng)理。
激勵銷售士氣的主要措施是：獎金與績效掛鉤，賞罰公平，晉升，理念強化培訓(xùn)等。
銷售追蹤
目前對銷售代表行動的追蹤方式，大多數(shù)公司以電話追蹤和突擊檢查為主，從幾家公司的銷售管理分析中筆者了解到，公司采用電話追蹤和行動計劃的效果比較好，但是表單的設(shè)計對銷售人員的管理有著相當(dāng)大的影響。
為加強銷售行動追蹤，各企業(yè)建立了各種表格、表單，要求銷售代表填定，一方面銷售代表是否堅持認真、實事求是填寫，另一方面，銷售表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運用，作為追蹤和決策的參考。僅通過表格、表單、報告來追蹤銷售代表的行動是不夠的，還要進行面對面的溝通，了解銷售代表的思想動態(tài)變化。了解銷售代表業(yè)績未能達成的深層次原因，以便制定解決問題的正確的應(yīng)對措施。
銷售隊伍的管理、控制的效果并不理想銷售主管主要是通過電話追蹤，了解銷售代表的行蹤，只能解決“出勤不出工”問題，卻未能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問題。
銷售代表心態(tài)管理
市場競爭日趨激烈，加之市場的不景氣，都增加了銷售代表的挫折感，不同的公司、不同的銷售代表、不同時期存在不同的心態(tài)問題，通常而言，影響銷售代表的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵政策的激勵力度不夠或獎罰不明，或獎勵政策不兌現(xiàn)、未能落實到位；面對競爭激烈的市場信心不足、有畏難情緒；對于經(jīng)營業(yè)績差的公司，銷售代表容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，得過且過，凝聚力差。
公司銷售心態(tài)調(diào)查主要有以下項目： １．目前銷售代表的心態(tài)情況 ２．激勵機制不夠 ３．激勵力度是否足夠 ４．信心是否不足，是否有畏難情緒 ５．與其他公司是否有攀比情況 ６．是否存在能干則干、不能干則走的心態(tài) ７．對企業(yè)發(fā)展有沒有信心 ８．積極性高否，是否得過且過 ９．有沒有矛盾、不穩(wěn)定的情緒 １０．有沒有危機感、責(zé)任感 １１．調(diào)整心態(tài)主要措施家庭是否存在困難 １２．市場蕭條對情緒有何影響 １３．主管是否言出必行 １４． 心態(tài)存在的問題 １５．心態(tài)不好的主要原因 １６．激勵措施是否不到位 １７．政策變化頻繁 １８．獎罰公平情況 １９．對前途是否迷茫 ２０．對現(xiàn)實不滿，心理不平衡 ２１．市場疲軟，競爭激烈 ２２．對區(qū)域主管有抵觸情緒
銷售隊伍管理中的問題
主要存在兩個方面的問題： ① 銷售代表心態(tài)方面表現(xiàn)在工作積極性、主動性不高；心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；凝聚力、忠誠度差而易導(dǎo)致銷售隊伍不穩(wěn)定，人才流失； ② 銷售技巧和能力表現(xiàn)在專業(yè)知識缺乏、依賴技術(shù)服務(wù)；銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高以適應(yīng)激烈的市場競爭的需要。 銷售隊伍管理的問題包括： １．如何調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性 ２．心態(tài)不正，攀比風(fēng)濃 ３．如何增強銷售隊伍的凝聚力 ４．銷售代表的忠誠度問題 ５．銷售團隊綜合能力如何提高 ６．專業(yè)知識缺乏，依賴技術(shù)服務(wù) ７．業(yè)務(wù)人員的發(fā)展和職涯規(guī)劃
銷售團隊的訓(xùn)練
成功的銷售不但來自于優(yōu)秀的策劃，也需要優(yōu)秀的銷售團隊的參與。為了提高企業(yè)核心競爭力，ＩＴ企業(yè)也越來越重視員工培訓(xùn)，特別是銷售培訓(xùn)和中層管理人員的培訓(xùn)。不少企業(yè)都開始有了培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算，但多數(shù)中小企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算是非常有限的。在培訓(xùn)費用非常有限的情況下如何使銷售培訓(xùn)達到預(yù)期的效果，這是企業(yè)和我們需要共同研究的課題。以下幾個觀點僅供參考：
首先，要明確銷售培訓(xùn)主要是針對哪些人的培訓(xùn)。銷售培訓(xùn)不光是針對本公司銷售人員的培訓(xùn)，也應(yīng)包括對經(jīng)銷商、代理商以及零售商等渠道上的人員進行培訓(xùn)。
其次，要明確銷售培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括哪些。銷售培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括三部分： １．銷售人員的心理素質(zhì)和潛能培訓(xùn)。由于銷售人員通常面對的是拒絕與挫折，因此，通過培訓(xùn)使銷售人員永遠充滿自信和保持積極進取的心態(tài)顯得尤為重要。 ２．專業(yè)銷售技巧培訓(xùn)。銷售是一門專業(yè)的科學(xué)，主要包括有銷售前的準(zhǔn)備技巧（了解推銷區(qū)域、找出準(zhǔn)客戶、做好銷售計劃等）、接近客戶的技巧（電話拜訪客戶、直接拜訪客戶、郵件拜訪等）、進入銷售主題的技巧、事實調(diào)查的技巧、詢問與傾聽的技巧、產(chǎn)品展示和說明的技巧、處理客戶異議的技巧、如何撰寫建議書的技巧以及最后如何達成交易的技巧等等。 ３．商品知識方面的培訓(xùn)。能夠?qū)a(chǎn)品的特性迅速轉(zhuǎn)化成客戶的利益需求點，這是專業(yè)銷售員應(yīng)該具備的基本素質(zhì)。
第三，要明確由誰來實施銷售培訓(xùn)，這是企業(yè)能否使有限的培訓(xùn)費用達到最佳的培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。一般而言，應(yīng)該以本公司的內(nèi)部培訓(xùn)師為主，適當(dāng)引進外部的培訓(xùn)教材和培訓(xùn)講師。
但是銷售經(jīng)理往往忽略的是對銷售人員信心的培養(yǎng)。美國詩人愛默生說過，自信是成功的第一秘訣。我們常常把銷售過程的“打單”和打仗比較，中國傳統(tǒng)的兵法就指出“故戰(zhàn)者必本乎率身以勵士，如心之使四肢也�！保ā段究澴印�(zhàn)威·第四》），其中的“勵”，包含有振奮、鼓舞，使之奮然向上的意思�；颡剟�，或勉勵，或鼓勵，或激勵，使銷售人員始終保持高昂的士氣（信心），這樣才能充分發(fā)揮整個團隊的力量，排除困難去爭取勝利。
實施銷售目標(biāo)管理
銷售目標(biāo)管理可能促使銷售代表進行自我管理、自我控制，銷售代表能夠從被動、消極轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣幼园l(fā)、自主自控。利用漸進目標(biāo)管理系統(tǒng)，為使業(yè)務(wù)員在最少的監(jiān)督之下，創(chuàng)造最佳業(yè)績。 ◆ 所謂漸進是指一系列連續(xù)的目標(biāo)，即從一個季度到另一個目標(biāo)，最后在年末達到最終目標(biāo)。 ◆ 日常目標(biāo)包括完成銷售額，把開支控制在一定預(yù)算比例內(nèi)，以及在銷售渠道上增加潛在客戶。 ◆ 創(chuàng)造性目標(biāo)就是給業(yè)務(wù)員增加壓力，促使他們向新的區(qū)域開拓。長遠來看，這些區(qū)域會增加銷售。 ◆ 兩種目標(biāo)范圍：現(xiàn)實目標(biāo)，理想目標(biāo)。 ◆ 制定目標(biāo)： ① 你想在年底有何成果？所有季度目標(biāo)都應(yīng)服從于年終目標(biāo)。 ② 要取得這些成果有哪些障礙？ ③ 你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？何種目標(biāo)能揚長避短？ ④ 如果本季度比上季度無所進展，對實現(xiàn)最終目標(biāo)有何影響？ ⑤ 在上季度完成的目標(biāo)之中，哪些是漸進式的？ ⑥ 你是如何取得這些進展的？⑦ 你對上季度沒有完成的目標(biāo)有無別的辦法可以使之實現(xiàn)？
研發(fā)團隊組建與管理的一點思考
一.領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)
1) 開闊的視野，對于跟核心技術(shù)有關(guān)的技術(shù)，至少不低于80%的了解。比如研發(fā)一個電視機頂盒設(shè)備，那至少涵蓋了嵌入式硬件，嵌入式編程，嵌入式操作系統(tǒng)，驅(qū) 動接口，網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸與加密、服務(wù)器端技術(shù)、pcb制版、模具設(shè)計與開模、競爭對手技術(shù)策略、競爭對手技術(shù)要領(lǐng)、機頂盒數(shù)學(xué)模型的可擴展性、機頂盒發(fā)展的 前景，與機頂盒相關(guān)的技術(shù)革新及新技術(shù)的變化等等。
2) 看準(zhǔn)方向，堅持方向的能力。作為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)，尤其掌管公司核心技術(shù)的人員，尤其要具備這種能力，尤其在研發(fā)困難階段，必須堅持，在研發(fā)松散階段，要保持黏合度。并且能運用對技術(shù)方向的準(zhǔn)確判斷力激勵部下。
3) 反省的能力，一個不具備反省能力的人是不能夠擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的。反省是對自己做過的事情的一種反思的能力。不一定犯了錯誤才需要反省，做對了事情更加需要反 省，因為反省可以理清自己的思路，更加堅定自己的方向。反省是一種自我反饋。讓自己保持向前走三步，往后看一眼的能力。依詞可確定自己目標(biāo)的正確性。
4) 擁抱新技術(shù)的信心與能力，對于出現(xiàn)的新技術(shù)要保持狼一般的敏銳性。在研發(fā)領(lǐng)域，涵蓋了操作系統(tǒng)，新硬件、新語言，每一樣變化都有可能讓競爭對手抓住機會， 而讓自己窒息。比如windows操作系統(tǒng)，在win2k和winxp平臺下的編程要跟win vista 和win7下的有不少區(qū)別。從軟件角度說，vista系列的操作系統(tǒng)對計算機的保護更加增強了，尤其對于非法入侵做了有史以來的最強硬的控制。因此，基于 文件讀寫，內(nèi)核對象的訪問等等更加困難。如果不能很好的研究分析新技術(shù)并帶領(lǐng)大家走出新技術(shù)的圍城，則很有可能變主動為被動。
5) 良好的溝通能力，包括能營造良好的溝通環(huán)境。良好的溝通能化解彼此的誤會，增進了解，互通有無。一個不會溝通，或不愿意與他人溝通的領(lǐng)導(dǎo)必然不能稱為一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)。
6) 激勵的能力。激勵有思想上的，也有物質(zhì)上的。要靈活運用，以保持員工高昂的戰(zhàn)斗力。當(dāng)然要多說一句，不管哪個企業(yè)，如果只靠物質(zhì)獎勵之類的東西想讓員工保 持高昂的情緒幾乎是不現(xiàn)實的。一個企業(yè)應(yīng)該建立自己的文化。一種群體生存的模式。物質(zhì)方面的獎勵到最后總會失效。到時候沒有人能說的清楚為什么。所以企業(yè) 是一個群居社會，大家靠在一起取暖。能把人留下的依然是靠人，而不是靠你給他多少糧食。糧食的多少也會引起其他人的不滿，所以，激勵也包含著一層公平對待 的意味。
7) 正確的思維模式。
8) 能夠頂住上面的壓力的能力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，首先要勇于承擔(dān)責(zé)任，而不是將責(zé)任推卸給屬下，自己享受功勞，這種膽小鬼領(lǐng)導(dǎo)是不能成大氣的�？赡軙�-他十年八 年，然而就算干了一輩子，他也不能算一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)，沒有領(lǐng)導(dǎo)的氣質(zhì)與魄力。能頂住壓力，是更加急切的一種能力。對于上頭交代的事情，是一言不發(fā)按章照 辦，結(jié)果在辦理的過程中生了一肚子悶氣，還是敢于直言頂撞，勢必將利害關(guān)系表明清楚呢？
二.研發(fā)人員的構(gòu)成
研發(fā)人員分類：按照知識水平基本可分為初、中、高級別，在這個范圍內(nèi)，又可分為學(xué)習(xí)敏銳型、學(xué)習(xí)遲鈍性。按照執(zhí)行能力又可分為執(zhí)行能力強和執(zhí)行能力 差的人。按照情感反應(yīng)可分為厚臉皮型和薄臉皮型�？梢哉f每種人的應(yīng)激反應(yīng)都不一樣。每個人都有理解能力，這些理解能力的構(gòu)成都是按照自己心理已既成的模型 來進行思考。同樣一個環(huán)境，可能某一類人會很快熟悉并融入其中，而另一類人卻格格不入。這是值得領(lǐng)導(dǎo)者思考研究的問題。往往看到一個研發(fā)部門，所有的同事 具有同一個秉性，這都是因為領(lǐng)導(dǎo)者不具備包容的能力，不能做到兼收并蓄，往往一個跟自己性格不和的屬下在工作不久之后就黯然離職。一方面是領(lǐng)導(dǎo)不喜歡不重 視，一方面可能是不能夠很好的融洽同事關(guān)系，受到別人的排擠。其實如果這個員工換一個公司換一個部門，也許深得大家喜歡。所以說，領(lǐng)導(dǎo)者如果只是按照自己 的心理框架去照人，往往這個部門會成為一個個性與能力方面的瘸子部門。
三.應(yīng)激機制
作為研發(fā)團隊核心能力之一的應(yīng)激機制，包括了人員的動員、頭腦風(fēng)暴、臨時項目組搭建、快速編寫正確代碼等等。這每一個方面都有專家的研究成果。如何在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)保持團隊的應(yīng)激程度，是很重要的。
看到不少研發(fā)隊伍缺乏活力，死氣沉沉。大家天天在一起，誰幾斤幾兩的都清清楚楚，誰也不愿意去討論問題，誰也不愿意去刺激同事的敏感之處。及使對方 錯了，卻依然睜一只眼閉一只眼。大家固守著老一套的東西，既不創(chuàng)新也不搞活。這真是企業(yè)的腫瘤。往往一個企業(yè)超過了10歲年齡，你就能看到這些人。官僚主 義嚴重，本位思想嚴重，缺乏長遠眼光，缺乏合作精神，缺乏進取，整天嘻嘻哈哈，好像挺如魚得水，其實是身上的癌細胞！這讓我想起了華為公司的合同門事件。 對任正非的全員下崗命令深感同情。一個企業(yè)歲數(shù)到了一定程度，一些老人就變得沉悶起來，缺乏了應(yīng)該有的進取精神。就像是池塘下面厚厚的淤泥，藏污納垢，多 少清水也洗不清那里面的沉渣。如何搞活這樣的人群，建立可靠的應(yīng)激機制，是需要研究和探討的。
四.成長環(huán)境的構(gòu)建
在中國企業(yè)，有一個通病，就是不太重視人才。一個企業(yè)總是會這樣想，缺了誰地球都轉(zhuǎn)，社會上大學(xué)生都的是，又便宜又好使。走了一個，能招來兩個。因 此在這種環(huán)境的影響下，員工對企業(yè)的忠誠度普遍都不高。中國企業(yè)還有一個問題就是，不注重核心技術(shù)的研發(fā)。太急功近利，太急于求成。太想得現(xiàn)前的利益。試 想一個管理層都很浮躁的企業(yè)，怎么能培養(yǎng)具有高度忠誠的員工？
一個無法培養(yǎng)員工高度忠誠度的企業(yè)，勢必對員工的成長環(huán)境也很忽視。由于人事方面的掌控薄弱，無法正確有效的評價員工的能力和業(yè)績。不能及時有效的 跟員工進行必要的溝通，無法理解員工的正常成長需求。員工在遇到能力施展的瓶頸之后，只能選擇跳槽。我個人認為，在中國這些企業(yè)，跳槽的絕大多數(shù)原因是因 為環(huán)境問題，包括成長環(huán)境，人際環(huán)境，而與薪資待遇關(guān)系不大。
搭建一個靈活的有效的，肯投入的員工成長環(huán)境是國內(nèi)企業(yè)急需解決的管理問題。一個有能力的員工的流失，不僅僅是少付了一份工資，反而可能失去的是更 多的社會價值。甚至被對手利用而造成的致命傷害。而一個員工的薪資也不僅僅就是他應(yīng)得的報酬，還應(yīng)該涵蓋了其社會價值，背景價值、人際價值、能力拓展價值 等等。這些東西，有多少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們在思考呢？一句老話，你幫助了別人，別人也會幫助你。你傷害了別人，遲早也要被別人傷害。所以希望高層領(lǐng)導(dǎo)，更多的是 希望公司的老板們都能放遠自己的眼光，多多愛護自己的員工。就像愛護自己的家人一樣，大家一起變老，為什么不給別人多點溫馨呢？
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