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管理者應(yīng)如何對待員工
每一個(gè)員工都屬于某一種特定的類型，都擁有自己的獨(dú)特的價(jià)值觀念與奮斗目標(biāo)。因此，優(yōu)秀的管理者必須熟悉員工的類型、了解員工的需求、切實(shí)掌握不同的激勵(lì)技巧。
1、獨(dú)立思考型：給予相對的自主權(quán)利
獨(dú)立思考型員工屬于那種“希望自由選擇并決定工作”的人。不管是受雇于他人還是自己創(chuàng)業(yè)，這類人都希望獨(dú)立組織自己的工作。他們不看重規(guī)章制度，不愿在辦公室里呆得太久。他們喜歡以自己的方式去行動(dòng)，厭惡在別人的管束下工作。
2、生活設(shè)計(jì)型：提供彈性的工作時(shí)空
生活設(shè)計(jì)型員工信奉的格言是：“工作是為了更好地生活�！鄙钤O(shè)計(jì)型員工希望擁有彈性的工作時(shí)空，希望能理想地平衡工作與家庭的關(guān)系。他們往往通過努力工作來獲取報(bào)酬，以便獲得足夠的時(shí)間與財(cái)力去享受或安排自己的生活。
3、個(gè)體發(fā)展型：創(chuàng)造理想的鍛煉機(jī)會(huì)
個(gè)體發(fā)展型員工的格言是：“我因?qū)W習(xí)而快樂�！眰�(gè)體發(fā)展型員工在選擇自己的工作時(shí)，往往以能否鍛煉提高自己為重要指標(biāo)。毫無疑問，這些人并不是天生的冒險(xiǎn)家。但是，如果工作能提供鍛煉提高的機(jī)會(huì)，他們就有可能采取冒險(xiǎn)行動(dòng)。
4、雄心勃勃型：增加相應(yīng)的工作責(zé)任
雄心勃勃型員工的格言是：“我要不斷超越并愿付出相應(yīng)代價(jià)�！毙坌牟蛦T工最關(guān)心的是自己的地位、特權(quán)、發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)他們不得不沿著階梯緩慢前進(jìn)時(shí)，有可能同時(shí)轉(zhuǎn)到另一領(lǐng)域來增加自己所承擔(dān)的責(zé)任，以此來獲得滿足感。
5、返璞歸真型：調(diào)整個(gè)人的奮斗目標(biāo)
返璞歸真型員工的格言是：“我就是我，我要成為我自己。”返璞歸真型員工不愿放棄自己的個(gè)性，也不愿為了遵從規(guī)則而失去放飛個(gè)性的機(jī)會(huì)。他們富有創(chuàng)造力，但當(dāng)管理者要求他們必須服從眾多的規(guī)章時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們很難管理。
6、團(tuán)隊(duì)合作型：營造融洽的合作氣氛
團(tuán)隊(duì)合作型員工的格言是：“我需要與人合作，我是團(tuán)隊(duì)中的一員�！眻F(tuán)隊(duì)合作型員工對團(tuán)隊(duì)有一種特別的忠誠。對他們來說，與團(tuán)隊(duì)的其他成員晚上出去喝杯啤酒將是令人愜意的事。他們認(rèn)為，與人合作是工作中最重要的一部分。
管理者應(yīng)如何對待自己的員工
如果各級管理者關(guān)心員工，就會(huì)創(chuàng)造出比較好的工作氛圍，這樣即使員工收入普遍不高，他們通常也不會(huì)馬上選擇放棄；如果各級管理者關(guān)心員工，員工收入大大低于市場的問題就不會(huì)一再被回避。
一個(gè)老總跟我抱怨，說他公司的員工太不忠誠了，一年里總走掉30-40%，公司因此很難長大，就像在沙灘上蓋房子，蓋起來沒過多久就塌了，又得從頭再來。我建議他做個(gè)員工離職原因和員工滿意度調(diào)查。結(jié)果出來了：超過50%的員工對公司整體不滿，近80%的員工說他們離開是因?yàn)樵谶@個(gè)公司看不到成長和晉升的希望，超過70%的員工說他們的收入和市場比太低了，超過60%的員工離開是覺得自己部門工作氛圍不好，頂頭上司不值得跟隨。
這個(gè)案例中凸顯的問題自然是整個(gè)公司的問題。但問題的另一個(gè)根源卻來自公司的各級管理者：如果各級管理者關(guān)心員工，就會(huì)創(chuàng)造出比較好的工作氛圍，這樣即使員工收入普遍不高，他們通常也不會(huì)馬上選擇放棄;如果各級管理者關(guān)心員工，員工收入大大低于市場的問題就不會(huì)一再被回避，即使公司整體上沒有實(shí)力普遍支付更高的工資，也可以通過設(shè)計(jì)合理的績效管理的辦法讓能干的人得到更多的收入而留下，而有實(shí)力的公司只要正視這個(gè)問題就很容易解決;如果管理者關(guān)心員工，就會(huì)主動(dòng)培養(yǎng)自己的員工并從公司爭取資源幫助他們成長。
這個(gè)案例中的管理者沒有這么做。他們大部分人關(guān)心的只是自己的晉升，自己的晉升在他們看來掌握在公司的領(lǐng)導(dǎo)手中，員工的利益和員工的角度被系統(tǒng)地忽略了。但這樣“只向上看不向下看”的后果其實(shí)對管理者自己很不利：對員工關(guān)心少導(dǎo)致員工的問題得不到解決;員工出于無奈選擇離職，管理者不得不重新招聘新人，重新為新人做培訓(xùn)，同時(shí)不得不承受新人不到位給自己帶來的巨大壓力。更為可怕的是：因?yàn)閾?dān)心新人像離開的人一樣在公司呆不久，管理者的策略是更少地投入為新人做事，以致讓這個(gè)本來就已經(jīng)很糟糕的惡性循環(huán)更加嚴(yán)重。最終的受害者當(dāng)然還是我們管理者自己。
管理者，尤其是管理新手很容易走兩個(gè)極端：要么做老好人，只為自己舒服而處處遷就員工;要么只關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事情，不關(guān)心員工的利益。其實(shí)兩個(gè)極端最終都對我們自己不利。前者我在一篇標(biāo)題為“做好人，不做老好人”的易友卷首語中做了分析。而從前面的分析我們可以看到，關(guān)心員工其實(shí)最終是在關(guān)心自己，不關(guān)心員工，最終受害的是我們自己。
管理者都應(yīng)該關(guān)注三個(gè)維度的事情：公司的期望是什么?員工的期望是什么?自己的期望是什么?只有三個(gè)維度都關(guān)注到了，只有在這三個(gè)維度上找到平衡，才能把事情做好。只有公司和員工的關(guān)切都照顧到了，才會(huì)有第三個(gè)關(guān)切得到照顧，也就是我們自己的關(guān)切。只關(guān)注自己利益的人是自私的，但只關(guān)注公司和自己利益的人還是自私的，只有同時(shí)關(guān)注員工利益，公司利益和自己利益的人才是真正負(fù)責(zé)任的，也只有這樣的人才是聰明的，因?yàn)殛P(guān)心員工的結(jié)果其實(shí)是關(guān)心自己。
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