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管理者的核心技能
培訓(xùn)員工是管理者的核心技能
企業(yè)培訓(xùn)需求可從三個角度進(jìn)行分析。
第一，從任務(wù)角度分析培訓(xùn)需求
對于低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗(yàn)的人，這時就可以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任務(wù)及所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項(xiàng)工作的執(zhí)行頻率、績效標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學(xué)習(xí)技能的場所。
以DELL對銷售人員的培訓(xùn)為例。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會，制定下周的銷售計(jì)劃。
第二，從績效角度分析培訓(xùn)需求
所謂的績效分析是考察員工的目前實(shí)際績效與理想的目標(biāo)績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓(xùn)來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項(xiàng)工作:
（1） 開展績效評估，發(fā)現(xiàn)績效偏差;
（2） 進(jìn)行成本-價值分析，即確定投入時間和努力來彌補(bǔ)這一績效偏差是否值得;
（3） 認(rèn)定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題:員工是否了解工作的內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)?員工是否肯做?員工如果肯做，是否能夠勝任？
員工培訓(xùn)的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進(jìn)工作績效，因此培訓(xùn)能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓(xùn)的辦法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計(jì)等方面來實(shí)現(xiàn)。如果員工不知道自己的績效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。
任務(wù)分析法和績效分析法適用于基層的新員工和現(xiàn)職員工。其優(yōu)勢在于:比較明確具體地找出培訓(xùn)需求;操作較容易，可根據(jù)目標(biāo)任務(wù)或績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際績效考核情況比較，并結(jié)合技能與態(tài)度分析進(jìn)行;可在各班組全面展開，提高員工的參與性;可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設(shè)計(jì)不合理、管理人員監(jiān)督不利等其他問題。但這二種方法又局限于大中型企業(yè)操作性員工，因?yàn)樗枰辛己玫墓ぷ鲘徫辉O(shè)計(jì)與分析資料，并具備完善的員工績效考核體系。
第三，從前瞻性角度分析培訓(xùn)需求
隨著企業(yè)不斷發(fā)展，隨著員工在組織中不斷成長，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也必須為輪崗做準(zhǔn)備、為晉升做準(zhǔn)備、或者為適應(yīng)工作的變化做準(zhǔn)備，而提出新的培訓(xùn)需求。
前瞻性培訓(xùn)需求評估模型的優(yōu)勢在于:它建立在未來需求的基點(diǎn)上，使培訓(xùn)工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義�？沙浞挚紤]企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準(zhǔn)備一個結(jié)合點(diǎn)，這是開發(fā)與激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是:這種評估模型是建立在未來的基點(diǎn)上，因此預(yù)測的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對培訓(xùn)的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時，沒有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好的話，員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其才學(xué)技能，那他(她)可能會"跳槽"。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。
九項(xiàng)核心管理技能
上世紀(jì)八十年代至九十年代初，美國經(jīng)濟(jì)一度下滑。恰逢其時，物美價廉的日本產(chǎn)品大舉入侵美國市場。一向?yàn)槊绹艘则湴恋钠髽I(yè)家精神和美國夢遭受到了重 創(chuàng)。這一次經(jīng)濟(jì)下滑和兩大日資收購項(xiàng)目使得美國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)界管理人士遭受到了空前的責(zé)難和壓力，緊接著管理專家和教授也受到了普遍的質(zhì)疑。
部分管理專家和學(xué)者分別對一些成功的機(jī)構(gòu)及其管理人員做了關(guān)于“優(yōu)秀高效管理人員特質(zhì)”的深度研究。 研究對象覆蓋了制造、金融、交通運(yùn)輸、衛(wèi)生健康等諸多領(lǐng)域，職位涵蓋了從集團(tuán)CEO到一線主管的所有管理職位。研究對象是那些在本組織中被公認(rèn)為高效優(yōu)秀 的管理人員。其中研究對象最多的一次調(diào)研涉及了1854名管理人員；被研究機(jī)構(gòu)最廣泛的一次調(diào)研涉及了150家組織。調(diào)研面談涉及的議題包括（但不僅限于 此）：
您是如何在您的組織中如此成功的？
誰在您的組織中失敗了，原因是什么？誰成功了，原因又是什么？
如果推薦一位您的繼任者，您要確信的是他必須擁有什么專項(xiàng)知識和技能？
如果您自己設(shè)計(jì)一項(xiàng)管理課程以使您更加成功，該課程必須包括什么？
評價一下您所知道的其他優(yōu)秀經(jīng)理，您認(rèn)為是什么技能使得他們?nèi)绱顺晒Γ?/p>
通過對全部調(diào)研答卷和面談的歸納整理和定量分析，專家獲得了優(yōu)秀管理人員所涉及的大約60項(xiàng)管理技能或特質(zhì)。經(jīng)過進(jìn)一步的數(shù)理相關(guān)性分析，得出其中位列榜首的九大管理技能，它們是：
1. 語言溝通（含傾聽）
2. 時間和壓力管理
3. 決策技能
4. 發(fā)現(xiàn)，界定和解決問題
5. 激勵和影響力
6. 授權(quán)技能
7. 自我認(rèn)知
8. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
9. 沖突管理
研究分析結(jié)論：
這組管理技能涵蓋了表面上似乎對立的情形，例如它們既非都是溫情愉悅，卻也不都是強(qiáng)制霸氣；既非完全強(qiáng)調(diào)人際和團(tuán)隊(duì)技巧，卻也不完全強(qiáng)調(diào)個人英雄和“企業(yè)家特質(zhì)”，而是包含了一個寬泛的技能范圍。
其次，這九項(xiàng)關(guān)鍵技能之間存在著一定的關(guān)聯(lián)性和某些重疊。高效經(jīng)理在不同情形下常常靈活組合和綜合應(yīng)用一些相互關(guān)聯(lián)、相互重疊的管理技能，而不僅僅是采用單一技能。例如，為了有效的激勵屬下，類似建設(shè)性溝通，影響力和授權(quán)委托等技能被同時采用。
最為研究人員所關(guān)注的，是這九項(xiàng)技能均屬行為技能（注：Behavioral Skills，類似游泳，騎車），與個人性格、生活方式、文化背景及宗教信仰無關(guān)。高效管理人員雖因性格不同、生活方式不同、文化背景不同或宗教信仰不 同，導(dǎo)致在具體事項(xiàng)的處理方式上不盡相同，但對這九項(xiàng)管理技能的選擇和應(yīng)用的卻具高度的共識。專家認(rèn)為，由此而來的一個重要啟示是，人人能夠?qū)W會并應(yīng)用這 九項(xiàng)核心管理技能。 這幾項(xiàng)管理技能也可分為以下三類技能:
自我管理技能：
1. 自我認(rèn)知（了解你自己）
2. 時間和壓力管理
3. 發(fā)現(xiàn)，界定和解決問題
人際管理技能:
4. 建設(shè)性溝通
5. 權(quán)力和影響力
6. 激勵
7. 沖突管理
團(tuán)隊(duì)管理技能:
8. 營造高效團(tuán)隊(duì)
9. 授權(quán)委托
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