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管理者的層次及技能
決定管理者層次的兩種高階能力
最近在給一個媒體供稿，涉及中國當前比較熱門的80后管理，并借稻盛和夫的經(jīng)營哲學，闡述其中的深層癥結，因此突然引發(fā)我對一個問題的思考。
文中我把稻式經(jīng)營哲學分為上下二部，上部主“不變”，以商業(yè)倫理與價值觀為核心；二部主“變化”，以上部為綱，才能夠?qū)崿F(xiàn)阿米巴單元的最小化切割與自由組合。這上下二部分別對應的是不同層級的管理能力，包括上層的愿景管理、價值觀管理 ，下層的架構能力、流程能力、以及一般性的管理職能。
問題就來了，上層管理能力是必須有靠山的，愿景管理必須以清晰的企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，價值觀管理必須以清晰的企業(yè)價值觀為基礎。這還需要考慮愿景與價值 觀在企業(yè)內(nèi)的落地能力，畢竟，作為企業(yè)高層，內(nèi)心應當是清晰的，而對中層而言，卻未必如此，因為對這兩者的把握能力，在企業(yè)中往往是個遞減的過程。那么， 即便是面向企業(yè)中高層管理者的媒體，也未必能夠吸引基數(shù)人數(shù)更多的中層人士的注意，或者是得到他們的理解。
事實終歸如此，在我至今所走的職業(yè)生涯中，掌握其一者已為數(shù)不多，而同時掌握的更是鳳毛麟角，尤其是在中層隊伍里更是極其稀缺。
畢竟，戰(zhàn)略能力或者策略能力是理論結合實踐的過程，它的形成需要一定層次的商業(yè)情境作為背景，并以相當?shù)男闹歉冻鲞M行前瞻式的商業(yè)框架搭建 。更多的管理者因為缺乏相應的整合能力，從而獲得的只是是經(jīng)驗式的商業(yè)直覺或者不嚴謹?shù)木�性判斷。 如此一來，對愿景管理的把握將大打折扣。
而價值觀管理更是難以掌握，因為價值觀的內(nèi)容除了以企業(yè)價值觀為載體以外，作為載體之中的具體管理人士，其心智承接的能力更為重要 。這是一個消化吸收然后進行再創(chuàng)造的過程，要求管理者對自身價值觀有著體系而深層次的理解，并以此由內(nèi)而外地進行釋放或同化 ，例如轉(zhuǎn)化成普世的商業(yè)倫理，或者是用于理解被管理者的價值觀模型。
這兩種高階的管理能力，并不完全具備復制性，越至上層的能力，對個體自身的素質(zhì)與努力要求更高。盡管現(xiàn)在大熱的MBA商學院提供了更為有形的載體供 以提升，但最終仍是事在人為。尤其是對于價值觀念傳授，商學院恐怕也是愛莫能助，因為這方面的能力修煉，往往需要學習者對自己過往的人生進行解剖甚至是批 判顛覆，而不僅僅只是對商學院開設的國學或哲學課程進行靜態(tài)的吸收。
最后，我得出幾個小結論：
一、任何能力的掌握都是有層次分布的，低階能力可復制性強，可視化程度高，能掌握者為之眾，因此也受媒體熱捧，因其可攬獲最大范圍的眼球。但對于高階能力，能吸納者少，可視化程度低，消化過程更長，因此，這些內(nèi)容大概不是大眾媒體的報道所在。
二、信息爆炸時代，我們更多的精力會用于維護自身的知情權，一是信息量實在太大，二是剛性獲取成本已降至最低，三是社交的需要。但是，真正能發(fā)揮作用的信息，恐怕還沒有十分之一的當量。發(fā)揮的作用是有層次的，最高層次是帶來大腦內(nèi)部整個信息框架的更新，其次是只是線性或?qū)哟位�，最次是沒有引發(fā)任 何連鎖反應，只是知道。認知越為系統(tǒng)化，信息帶來的連鎖反應越多，反之亦然，這可以用來檢驗自身對某一領域的現(xiàn)象認知是否到達一定層次。
三、同樣的，可視化程度較高的能力，往往會越得更多的關注，尤其對高階能力缺失判斷的社會，人們?yōu)榱私档退说恼J知門檻，會在潛意識中隨大流地讓自己的能力停滯于某個低位層次。當然，這與高階能力的搭建成本更高、沉沒成本更高也不無關系。
四、愿景管理與價值觀管理的能力獲得，可分別看成是向上構建與向內(nèi)解剖的過程，除此之外，它們還是一個尋找邊界的過程，尤其是針對后者。邊界是一種規(guī)約或者是倫理性的自我設限，帶有個人化的色彩（價值觀本身即是具有濃重的個體色彩），也會帶來傳授的難度。
從管理者的境界和層次看執(zhí)行力
在企業(yè)界，我們時常通過報刊媒體可以了解到很多企業(yè)宏偉的藍圖、激奮的愿景、龐大的規(guī)劃、創(chuàng)新的思路最終沒能很好地得以實現(xiàn)，其中一個重要原因就是該企業(yè)的組織執(zhí)行力出現(xiàn)重大偏差。
而做為企業(yè)的中高層管理者其所具備的執(zhí)行力境界、其所創(chuàng)導或引導的執(zhí)行力組織氛圍直接關乎所在企業(yè)的長遠發(fā)展，甚至可以講起到生死攸關的關鍵作用。因為中高層管理者在組織架構中起到承上啟下的功能，具有中流砥柱般的存在價值，其能否很好的領悟領會公司領導者的戰(zhàn)略意圖，并轉(zhuǎn)化和分解成階段性工作任務和目標，最后有效組織實施達成，就是其執(zhí)行力強弱好壞的最終表現(xiàn)。
執(zhí)行力的境界
做為中高層管理人員，其所具備的執(zhí)行力應有三種境界，分別是“做正確的事情”、“把事情做正確”、“把事情做圓滿”。每一種境界都需要中高層管理人員應具備一定的知識、技能、管理能力以及見識、經(jīng)驗等來支撐，而且要求越來越高，相對應的就是對企業(yè)發(fā)展的貢獻越來越大。如果中高層管理人員執(zhí)行力的境界不高或不好，直接結果就是勞命傷財?shù)⒄`時間，從而給企業(yè)發(fā)展帶來阻礙，甚至危機。
首先，做正確的事情
這是中高層管理人員執(zhí)行力最基本的要求，也是首要達到的境界。做正確的事情，就是要求在開始做時，工作的方向?qū)蚓桶盐盏煤艿轿�，做出來的工作�?guī)劃計劃沒有偏差和失誤，否則就會造成差之毫厘，繆之千里，后面做得再正確也是徒勞，反而損害更大。舉個簡單比方：本來要去北京，結果我等卻往廣州方向前往，這是南轅北轍；其實經(jīng)費有限制，我等卻謀劃頭等艙機票，這是異想天開；近期正遇高鐵癱瘓，我等按之前慣例執(zhí)意選擇高鐵出行，這叫自以為是，都屬于沒有做正確的事情。
因此，做為中高管理人員，做正確的事情就需要認真研究分析公司領導者的戰(zhàn)略構想和意圖，把握其中的重點和要點，并根據(jù)現(xiàn)實條件和狀況，結合現(xiàn)有的資源和能力，擬定出可行性方案和計劃。
其次，把事情做正確
這是中高管理人員執(zhí)行力的第二個境界，也是最容易出現(xiàn)各種各樣問題的階段。把事情做正確，就是按照既定的工作計劃和方案，有條不紊、循序漸進的組織實施，逐一實現(xiàn)各個階段性任務和目標。舉個簡單比方：要去北京到中央電視臺上節(jié)目，我等也擬定出可行性出行計劃，可是一出門就有人走失找不見、到了北京只會人家聽不懂的寧波話、迷路卻找不見也買不到北京地圖、路上分開打幾輛的士人員又走散、不斷有人要找?guī)⒄`很多時間、背包被偷沒了通訊工具、開銷出現(xiàn)超支……結果就是沒把事做好，錯過節(jié)目錄制時間，無功而返。
因此，做為中高管理人員，把事情做正確需要在既定的工作規(guī)劃基礎上，進行人員的組織分工、必需的訓練和宣導、必備資源的整合和備選、階段性回顧和總結、因地制宜進行優(yōu)化調(diào)整、必要的評估和獎懲等。
第三，把事情做圓滿
這是中高管理人員執(zhí)行力的最高境界，也是任何企業(yè)都最期望和需要的，同時也是要求最高。把事情做圓滿，簡而言之就是自動自發(fā)、沒有任何借口、善始善終，能夠基于現(xiàn)實的狀況和條件，靈活整合和運用現(xiàn)有的資源，把現(xiàn)有的能力發(fā)揮至極致，鎖定目標，不達目標誓不罷休。如同電影《斯巴達 300 勇士》：影片中展現(xiàn)最深刻的就是強大的執(zhí)行力，國王列奧尼達在腹背受敵的情況下，命令希臘聯(lián)軍的主力迅速撤退，以保存實力。自己親率 300 名斯巴達士兵面對潮水般洶涌而至的 50 萬強大的波斯敵人奮勇迎戰(zhàn)，一不恐懼、二不怯戰(zhàn)，在不成功則成仁的精神感召下，他們用長矛猛刺，把長矛都折斷了，又拔出佩劍劈砍，把佩劍都砍斷了，斯巴達的勇士們殺退了敵人四次猛烈的進攻，最后斯巴達 300 勇士全部壯烈犧牲，用鮮血喚醒了世人，并將此精神永傳后世。柳傳志稱聯(lián)想為“斯巴達方陣”，王石稱“萬科要成為斯巴達加雅典的企業(yè)”，任正非號召華為學習“亮-劍”精神，這些就并非偶然。
因此，做為中高管理人員，把事情做圓滿一定是以身作則、身先士卒，明確既定的工作任務和目標并形成共識，有效選配和組織訓練有素的員工，充分整合和積蓄必要的資源和能力，竭力發(fā)揮每個員工的所長，并靈活有效地組織實施，在過程把控的基礎上以結果為工作導向
執(zhí)行力的三個層次
做為中高層管理人員，其所創(chuàng)導或引導的執(zhí)行力組織氛圍應有三個層次，即個人執(zhí)行力、團隊執(zhí)行力、組織執(zhí)行力。這三種層次的執(zhí)行力所涵蓋的組織范圍越來越廣，同時所給企業(yè)發(fā)展帶來的影響也越來越大。如果中高層管理人員所創(chuàng)導或引導的執(zhí)行力層次越低，那么其所給企業(yè)發(fā)展帶來貢獻價值就會越低。
首先，個人執(zhí)行力
這是最基本的層次要求，否則就是不符合企業(yè)用人標準。個人執(zhí)行力，不言而喻，就是說中高層管理人員做為組織中一份子，其個人所具備的執(zhí)行力。比如：一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道，很容易贏得別人絕對信任和美好期望，可是本職實際工作卻是乏善可陳、紙上談兵；還有些人是說的一套做的一套，計劃的一套實際的又是一套，如同一些貪官污吏喊反腐倡廉嗓門比誰都大，其實貪的不比誰都少，這種人是口是心非、心猿意馬；還有一些人是不顧實際，按圖索驥，把其他行業(yè)企業(yè)現(xiàn)成的東西生搬硬套來用等等，這些都代表沒有什么個人執(zhí)行力，另外也存在一些個人執(zhí)行力較弱的問題。
因此，中高管理人員提升個人執(zhí)行力，首先言行一致、知行合一、敏于行納于言；其次要貼近現(xiàn)實，結合現(xiàn)狀，不斷創(chuàng)新；最后就是提升個人的時間管理、計劃管理、 5S 管理等基本管理能力。
第二，團隊執(zhí)行力
這是中高層管理人員所應該共同追求并達到的執(zhí)行力層次。團隊執(zhí)行力，不再僅強調(diào)個人，而是中高層管理人員所帶領或管轄的整個團隊成員所展現(xiàn)出的整體執(zhí)行力。如果缺乏有效引導和約束，整個團隊如同一盤散沙，這個往東、那個往南、還有停滯不前，這個飛快，那個遲緩，就無從談及團隊合力。比如：有些團隊刻意追求明星員工、追捧個人英雄主義，最后整個團隊其他成員處觀望消極狀態(tài)；還有些團隊，內(nèi)部管理混亂不堪，管理者凡事拍腦袋隨意恣為；也有些團隊管理者，擔當甩手掌柜，神龍見首不見尾，內(nèi)部工作很少過問等等，這就沒有團隊執(zhí)行力。
因此，中高管理人員提升團隊執(zhí)行力，首先是重要工作制度化、復雜工作流程化、重復工作規(guī)范化，要建章立制；其次，選派合適的人并放在合適的位置，讓其發(fā)揮其所長，要知人善任；最后就是事前計劃、事中督導、事后考評，實行全過程管理。
第三，組織執(zhí)行力
這是中高層管理人員力求達到的執(zhí)行力最高層次，組織執(zhí)行力的提升能夠給企業(yè)發(fā)展帶來強勁內(nèi)動力。組織執(zhí)行力，對于中高層管理人員來講，意味著升華到企業(yè)的高度，強調(diào)自身帶領或管轄的團隊與企業(yè)內(nèi)部其他不同團隊之間的互動、協(xié)作、配合。如果組織執(zhí)行力做得不到位，直接展現(xiàn)出的就是部門本位主義、企業(yè)內(nèi)耗、企業(yè)官僚作風、大企業(yè)病等，給企業(yè)發(fā)展帶來嚴重的制約，甚至致命的打擊。比如：一些企業(yè)財務部門墨守成規(guī)、按部就班、堅持己見，不顧客觀特殊的條件和狀況，對業(yè)務人員差旅費用過分克扣，造成業(yè)務人員紛紛離職；一些企業(yè)總部職能部門，對市場一線部門的緊急請求，漠然置之、敷衍搪塞、優(yōu)柔寡斷，結果造成貽誤商機、信-用-危-機等等，這些都不算是有組織執(zhí)行力。
因此，中高管理人員提升團隊執(zhí)行力，首先培養(yǎng)和強化團隊成員的內(nèi)部服務意識，要有大局觀，致力于不斷提高內(nèi)部員工滿意度；其次利用或構建跨部門溝通反饋機制，及時了解和掌握其他部門團隊的需求，以便更好的配合和協(xié)作；最后對于重要的跨部門協(xié)調(diào)協(xié)作工作要建立聯(lián)席會議制，由更高一層管理者甚至公司高層領導參與其中決斷。
執(zhí)行力是永不能回避的企業(yè)發(fā)展課題，無論國外 500 強企業(yè)還是國內(nèi)民營企業(yè)，越來越多的專家學者研究探討并獻計獻策，并且越來越多的企業(yè)經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人、普通員工都紛紛加入學習和改善。
在 “做正確的事情”基礎上“把事情做正確”，并力求“把事情做圓滿”；要在“個人執(zhí)行力”的基礎上致力于打造“團隊執(zhí)行力”，并進一步升華為“組織執(zhí)行力”，只有這樣才是真正為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展發(fā)揮積極的作用并且才能稱為一個有價值的員工。
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