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管理者如何預(yù)算管理
1、“全面”之意在于預(yù)算不是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門的工作，需要各部門的通力配合。財(cái)務(wù)部的職責(zé)在于培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、參謀與預(yù)警。預(yù)算管理的責(zé)任應(yīng)落在核心管理層。
2、以我的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算從來(lái)不準(zhǔn)，所以必須編制彈性預(yù)算，因需而變。
這個(gè)回答還算及格，但現(xiàn)在看來(lái)高度不夠。比如第一點(diǎn)，雖然沒(méi)有錯(cuò)誤，但太籠統(tǒng)。這樣的答案，用來(lái)回答人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶服務(wù)管理的問(wèn)題其實(shí)是可以通用的。
這幾年我一直在思考一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算成功的關(guān)鍵在哪里？我的答案也經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變，每一次都更進(jìn)一步。
第一個(gè)回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于控制。
這是2003年。當(dāng)時(shí)總公司一位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“預(yù)算管理，關(guān)鍵在于控制”。正好和我其時(shí)的理解一致。馬上有英雄所見(jiàn)略同的竊喜，于是篤信，奉為圭皋。
這一回答背后的邏輯在于：成本控制對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)的成功至關(guān)重要。ACE的一位高管曾對(duì)我說(shuō)：“AIG之所以比ACE成功，一個(gè)重要的原因是成本控制做得好�！� 還有過(guò)傳說(shuō)——友邦的預(yù)算做得如此精準(zhǔn)，實(shí)際與預(yù)算的差異僅在三位數(shù)。對(duì)于這個(gè)，我一直以為只是傳說(shuō)而已，從來(lái)沒(méi)有真正相信過(guò)。但友邦在成本控制方面確實(shí)下了很大氣力，這是事實(shí)，所以友邦內(nèi)勤基層員工的薪水一直不高，常為業(yè)界詬�。ㄌ貏e是從友邦離開(kāi)的人）。這是題外話。
為了有效進(jìn)行成本控制，就必須制定詳細(xì)的制度，規(guī)定各種支出的流程和限額。對(duì)于每一筆支出財(cái)務(wù)部都要”Challenge”一下，問(wèn)一句：“為什么？有沒(méi)有更節(jié)約的辦法？能不能不支？”平均來(lái)說(shuō)，在我們公司，每浪費(fèi)1000元，就相當(dāng)于浪費(fèi)了1個(gè)有效業(yè)務(wù)員3個(gè)月的業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的可用費(fèi)用；每增加一名月薪3000元的員工，加上四險(xiǎn)一金、電腦配置等費(fèi)用，公司總成本大約是50000元，而這相當(dāng)于13個(gè)有效業(yè)務(wù)員一年的業(yè)績(jī)可用費(fèi)用。不算不知道，一算嚇一跳�？梢�(jiàn)成本控制何其重要！這么一想，公司做減員增效、職場(chǎng)合并、車改、控制行政費(fèi)用開(kāi)支等等，都是必然，核心管理層在履行其受托之職責(zé)也。事實(shí)上，這兩年公司成本削減成效卓著，要不是這樣，不可能有今年上半年的費(fèi)用結(jié)余，公司也不會(huì)有資源給員工普漲工資。
在這樣的指導(dǎo)思想下，04年計(jì)財(cái)部對(duì)每一筆支出都嚴(yán)格控制，特別是業(yè)務(wù)部門。這一點(diǎn)有時(shí)還引發(fā)了業(yè)務(wù)部門的不滿，我通常是亮出“慈不帶兵，義不掌財(cái)”的尚方寶劍�？偣疽彩且粯樱羞@一思想，2004年全系統(tǒng)費(fèi)用政策革命性調(diào)整，旨在最大限度促使分公司節(jié)約成本，獲取承保費(fèi)差益。
然而，總公司并未如愿，04年反而出現(xiàn)了較大金額的費(fèi)差損。
這是為什么？進(jìn)一步的思考引出了第二個(gè)答案。
第二個(gè)答案是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于機(jī)制。
“控制關(guān)鍵論”有其道理，如前所述。但高舉“控制”令牌卻沒(méi)有帶來(lái)期望的結(jié)果，則是因?yàn)槠渚窒扌�。就“控制關(guān)鍵論”本身而言，更高一層次的問(wèn)題是：應(yīng)當(dāng)控制什么和如何控制？高明的回答是：預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)是“有所控，有所不控�！弊罡呔辰鐒t是“不控而控”。
這絕不是在玩文字游戲，其中的道理容我慢慢到來(lái)。
“控制關(guān)鍵論”的假設(shè)之一是：企業(yè)高管或其授權(quán)的財(cái)務(wù)管理者很清楚地知道每一筆支出該不該花，而且知道的“清楚程度”強(qiáng)于支出經(jīng)辦部門的管理者。假設(shè)之二是：只要在可能的情況下，業(yè)務(wù)部門或其他支出經(jīng)辦部門總是傾向于多報(bào)費(fèi)用。第二個(gè)假設(shè)還有些道理，第一個(gè)則是荒謬的。
舉一個(gè)例子。公司制定有招待費(fèi)報(bào)銷制度，根據(jù)招待對(duì)象的級(jí)別不同設(shè)定了不同金額的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)部門申請(qǐng)了一筆招待費(fèi)1500元，招待對(duì)象是處級(jí)干部，按照公司規(guī)定該級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)是300元每人次。
這時(shí)候財(cái)務(wù)部怎么辦？給不給報(bào)？
如果從嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用制度的角度出發(fā)，當(dāng)然是不予報(bào)銷。理由是：“公司有招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，你們不是不知道，為什么還要超標(biāo)？”
業(yè)務(wù)部門圓滑的回答是：“我們沒(méi)超標(biāo)，因?yàn)閰⒓友缯?qǐng)的人是5個(gè)人�！庇谑蔷晚樌沓烧碌膱�(bào)了。
如果業(yè)務(wù)部門誠(chéng)實(shí)地說(shuō)：“這個(gè)客戶非常重要，所以必須高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待。”財(cái)務(wù)部的人于是用懷疑的眼光看著他，說(shuō)：“那請(qǐng)你讓老總特批一下�！庇谑沁@種小事就到了老總那里，老總也就是這樣變成事必躬親事無(wú)巨細(xì)的。
誰(shuí)也沒(méi)有做錯(cuò)。該不該花這筆錢，業(yè)務(wù)部門比財(cái)務(wù)部門更了解其必要性。招待費(fèi)報(bào)銷制度沒(méi)有錯(cuò)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行制度也沒(méi)有錯(cuò)。是機(jī)制的錯(cuò)。
具體的制度不等于機(jī)制，后者高于前者，后者同時(shí)也是用來(lái)突破前者的。上面舉的這個(gè)小小的困境之例，應(yīng)用這個(gè)原則即可迎刃而解。如果預(yù)算的機(jī)制是：業(yè)務(wù)部門按照約定的成本比例或額度（資源）去獲取既定的業(yè)務(wù)收入（任務(wù)）；在以更少資源獲得同樣業(yè)務(wù)收入或以同樣業(yè)務(wù)資源獲得更多業(yè)務(wù)收入時(shí)，則依一定的規(guī)則給予獎(jiǎng)勵(lì)，反之則予以處罰；不可抗力因素單議。在這種機(jī)制下，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門都不會(huì)因?yàn)椤俺瑯?biāo)招待費(fèi)”而痛苦。如果費(fèi)用總額未超，則業(yè)務(wù)部門理所應(yīng)當(dāng)?shù)匦惺埂耙痪�部門”的判斷權(quán)；如果費(fèi)用總額已超，則每多花一分錢，業(yè)務(wù)任務(wù)也就跟著水漲船高。說(shuō)白了就是“多花錢不要緊，只要你能掙。”
在一個(gè)好的機(jī)制下，不用財(cái)務(wù)部門手拿裁刀左修右剪，業(yè)務(wù)部門會(huì)在自身利益的驅(qū)動(dòng)下自己就做好控制。
“有所控” 的意思是重要的項(xiàng)目一定要控制，如手續(xù)費(fèi)比例，基本法規(guī)則等；總額一定要控制�！坝兴豢亍钡囊馑际侵覆恢匾�、日常的、規(guī)則之內(nèi)的支出項(xiàng)目不妨把判斷權(quán)、控制權(quán)交給業(yè)務(wù)部門�！坝兴�，有所不控”的前提是要建立一個(gè)好的機(jī)制。如果這個(gè)機(jī)制足夠好，則有望達(dá)到“不控而控”的目的。
所以說(shuō)，預(yù)算的關(guān)鍵在于機(jī)制。
分公司05年初設(shè)立了“一輛戰(zhàn)車”機(jī)制。不能說(shuō)這個(gè)機(jī)制是完美的。但在這個(gè)機(jī)制之下，比之于04年，分公司業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)過(guò)程費(fèi)用（基本法、手續(xù)費(fèi)之外的費(fèi)用項(xiàng)目）與業(yè)務(wù)收入的相對(duì)比例降幅明顯。這充分體現(xiàn)了機(jī)制的作用，機(jī)制之手遠(yuǎn)強(qiáng)于控制之手。
今年7月，總公司在大連開(kāi)分公司計(jì)財(cái)經(jīng)理會(huì)。會(huì)上集團(tuán)計(jì)財(cái)部的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“預(yù)算的重點(diǎn)是編制，關(guān)鍵在于設(shè)立一個(gè)有效的機(jī)制�！彼寡陨跏�！
近日再思考這個(gè)問(wèn)題，又有新的突破。順著“機(jī)制”這個(gè)關(guān)鍵字想下去，問(wèn)題有：機(jī)制的基礎(chǔ)為何？什么樣的機(jī)制能在公司內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，這種共識(shí)的基礎(chǔ)何在？
控制的作用是在短期內(nèi)取得一定的實(shí)效，機(jī)制的作用在于解決中期的一些問(wèn)題，長(zhǎng)期的問(wèn)題靠什么解決？
有一次與一個(gè)中心城市財(cái)務(wù)經(jīng)理溝通預(yù)算管理心得。我問(wèn)他：“你們分公司面臨費(fèi)用超支難局，原因是什么? ” 他的回答讓我吃驚：“積累不夠，產(chǎn)能不足，頭重腳輕�！焙�(jiǎn)單而尖銳，這也許是大部分中心城市分公司的共性問(wèn)題吧。
今日之問(wèn)題，原因至少在兩年前；后年之成果，也將是今年的植種。就預(yù)算本身而言，只涵蓋當(dāng)年，但預(yù)算要成功，應(yīng)當(dāng)是要跳出當(dāng)年吧。
起點(diǎn)問(wèn)題是：三年后我們想成為一家什么樣的公司？
這個(gè)問(wèn)題橫向分解：我們期望升到什么樣的業(yè)務(wù)平臺(tái)？我們期望公司利潤(rùn)達(dá)到什么水平？我們期望擁有多少客戶？我們期望擁有多少數(shù)量和怎樣品質(zhì)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍？我們期望和多少中介機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟？我們期望和多少大型公司建立長(zhǎng)久合作？我們期望培養(yǎng)出多少專業(yè)和管理干部？我們期望員工收入如何增長(zhǎng)？等等。
再把這個(gè)問(wèn)題縱向分解：保持現(xiàn)在的策略，我們有可能達(dá)到目標(biāo)嗎？差距是多少？怎樣才能縮小這個(gè)差距？是需要漸進(jìn)式的調(diào)整，還是根本性的變革？我們期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果達(dá)不到這些目標(biāo)，后果是什么？等等。
再將這個(gè)問(wèn)題作外向拓展：市場(chǎng)是否存在機(jī)會(huì)？是否存在重大的威脅，如果它們出現(xiàn)，我們是否有應(yīng)對(duì)之策？等等。
最后問(wèn)：今年要做什么？今年行動(dòng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)體現(xiàn)是什么，即需要多少資源，產(chǎn)出又將是多少？為支持今年的行動(dòng)計(jì)劃，配套的機(jī)制應(yīng)當(dāng)如何設(shè)立？
到此，預(yù)算編制基礎(chǔ)完成，只剩下一些技術(shù)性的分解、匯總和數(shù)字填列了。
這是一個(gè)什么過(guò)程？對(duì)了，是一個(gè)“系統(tǒng)思考”的過(guò)程。陳履潔前輩說(shuō)，美商保德信在臺(tái)灣設(shè)立公司時(shí)，給他（總經(jīng)理）的任務(wù)是：投入2個(gè)億，7年之內(nèi)盈利，20年之內(nèi)回報(bào)率達(dá)到20%。我在清華聽(tīng)到他講這話時(shí)嚇了一跳。外資公司真的是“狼”，除了品牌、技術(shù)和資本實(shí)力，還有長(zhǎng)線思考的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
不過(guò)陳前輩又講，“外資是狼，但我相信在座各位能夠戰(zhàn)勝他們，因?yàn)槔匣⑹遣粫?huì)怕狼的�！�
是啊，中國(guó)人從古到今信奉平衡、穩(wěn)健和合眾的哲學(xué)，怎么可能在長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光上輸給老外？
所以，第三個(gè)回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于系統(tǒng)思考。
預(yù)算管理如何制定
年底了，各企業(yè)也開(kāi)始各項(xiàng)活動(dòng)的年底統(tǒng)計(jì)（這個(gè)得根據(jù)具體公司來(lái)制定所以在此也不便多說(shuō)，如有時(shí)間可一起討論哈）及來(lái)年戰(zhàn)略計(jì)劃了，前面有整出了年度計(jì)劃的制定相關(guān)文章，那么今天還談具體一個(gè)預(yù)算管理的制定，分析大多企業(yè)在預(yù)算管理中存在的一些問(wèn)題，以更好地幫助大家在進(jìn)行制定發(fā)展規(guī)劃時(shí)作為一個(gè)參考。
隨著環(huán)境的日趨復(fù)雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，企業(yè)越來(lái)越難于控制。使企業(yè)有效的營(yíng)運(yùn)，是管理者面臨的主要任務(wù)。
世界上的資源——資金資源、人力資源、自然資源都是有限的，而可供企業(yè)支配的經(jīng)濟(jì)資源更加稀缺。
怎樣利用好有限的資源就需要通過(guò)預(yù)算做出選擇和安排。那么什么是預(yù)算呢?
預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，以職能、業(yè)務(wù)及計(jì)劃為基礎(chǔ)，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到效率管理的目的。
是否編制預(yù)算，就好比航海時(shí)任意漂流與航程排定的不同;任意漂流，可能無(wú)法達(dá)到希望的目的;而排定航程，就能朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)，雖然不能保證達(dá)成目標(biāo)，但確實(shí)能使目標(biāo)容易達(dá)成。
企業(yè)是一個(gè)由各個(gè)系統(tǒng)組成的一個(gè)整體，因此，企業(yè)必須實(shí)施全面預(yù)算。
1、是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過(guò)程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理
2、是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)要求，預(yù)算也只有通過(guò)全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義。
但企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中，由于對(duì)預(yù)算管理理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，致使在全面預(yù)算管理的實(shí)施中存在不少的問(wèn)題和盲區(qū)。
A、為預(yù)算而預(yù)算
企業(yè)和企業(yè)的主管部門均認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的有效作用，并把是否實(shí)施全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)預(yù)算到底應(yīng)是什么樣子，如何安排和實(shí)施預(yù)算，尚缺乏深刻的理解。實(shí)際上，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理的核心在于對(duì)企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無(wú)預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。
B、認(rèn)為編制預(yù)算屬純財(cái)務(wù)部門的事
很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。隨著管理的計(jì)劃性加強(qiáng)，全面預(yù)算逐漸受到管理層的重視，全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
C、片面追求預(yù)算編制的準(zhǔn)確度
預(yù)算是企業(yè)對(duì)未來(lái)行為的一種計(jì)劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對(duì)未來(lái)的影響，并進(jìn)行了合理的估計(jì)，但實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計(jì)指標(biāo)仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預(yù)計(jì)值與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實(shí)既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于指標(biāo)，很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實(shí)際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。因?yàn)榄h(huán)境的不確定性，我們對(duì)未來(lái)一年的結(jié)果都考慮定奪的非常準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的，年度的全面預(yù)算方案更多是指導(dǎo)性的，企業(yè)的具體實(shí)施要靠以日保周、以周保月、以月保季、以季保年，企業(yè)整體響應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。制訂年度全面預(yù)算的作用在于，在制訂方案的過(guò)程中，各單位/部門的負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)和部門的狀況預(yù)先分析與評(píng)估，如機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)處、弱點(diǎn)、客戶群、產(chǎn)品特性、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品價(jià)格等。對(duì)一些不確定的重大問(wèn)題，擬定了方案，資源的取得也預(yù)先做了準(zhǔn)備，提升了日后經(jīng)營(yíng)管理的效率。
D、預(yù)算能否批準(zhǔn)主要取決于管理層對(duì)預(yù)算結(jié)果的滿意度
預(yù)算草案上報(bào)后，預(yù)算的審批就成為關(guān)鍵。預(yù)算審批是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認(rèn)為這是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的爭(zhēng)論過(guò)程。大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時(shí)，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會(huì)被批準(zhǔn)。這實(shí)際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無(wú)法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐-敗。為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說(shuō)，預(yù)算審批應(yīng)注重預(yù)算編制內(nèi)容、編制過(guò)程和方法的合理性，而不能只注重預(yù)算結(jié)果。
E、管理部門的預(yù)算考核只注重費(fèi)用節(jié)約額
大多數(shù)人認(rèn)為對(duì)管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理主要目的就是能通過(guò)預(yù)算控制費(fèi)用，以使費(fèi)用支出不超過(guò)預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費(fèi)用超支或節(jié)約獎(jiǎng)懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費(fèi)用，得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，削減了一些必要的活動(dòng)。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎(jiǎng)勵(lì)，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實(shí)施管理費(fèi)用預(yù)算控制的目的相違背。正確的做法是：制定和審批管理費(fèi)用預(yù)算時(shí)，宜采用零基預(yù)算的做法，根據(jù)實(shí)施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動(dòng)，分項(xiàng)制定和審查其費(fèi)用預(yù)算的合理性;進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，應(yīng)首先看其中管理活動(dòng)是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項(xiàng)管理活動(dòng)情況下節(jié)約費(fèi)用才可獲得適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。
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