管人理事培訓(xùn)心得

一直以為自己會管理，管理不就是管人理事嗎？將上級下達的目標進行分解，交給組長，并教會他使用數(shù)據(jù)分析的工具，那樣所有小組就會“嚴格按照目標分解”使用適合的數(shù)據(jù)分析方法去對目標的完成進度進行監(jiān)督，目標的達成不過是水到渠成而已�？墒菐讉�回合下來，發(fā)現(xiàn)目標還是目標，實際達成卻越來越遠。問之，“目標落實了嗎？”答曰，“落實了，人均N張！”再問之，“分析工具用了嗎？”，答曰，“用了，可能是數(shù)據(jù)問題吧？或者是人員出勤問題?”諸如此類，卻總也聽不到發(fā)言者說自身的問題。

于是，開始困惑，這樣的管理，難道錯了？ 培訓(xùn)繼續(xù)了7堂課，我聽得很認真，也記下了很過管理的招數(shù)，例如：“學(xué)得快樂、學(xué)得開心”、“讓自己成為孔雀”、“”、“”、“”。其中感悟最深的便是，“團隊就是能合力去完成一件事的組織”。 “團隊就是能合力去完成一件事的組織”，課堂上，三十幾個人圍成一圈，傳遞不同的物品，在規(guī)定的時間內(nèi)完成，越短越好。開始，大家不以為然，不就接龍嗎？傳就是了，可傳下來的時候，壓力就來了，害怕自己出錯，再傳幾次，發(fā)現(xiàn)除了擔(dān)心自己，還會擔(dān)心別人了，甚至不惜一切協(xié)助別人完成接龍，傳到最后幾個人的時候，竟緊張到手心的汗都出來了。最后，在規(guī)定的時間內(nèi)完成了，居然是由心的高興。 目標是按區(qū)下下來的，每月一次，在我忙著分目標、資源、設(shè)定獎勵的時候，我原來是這樣想的，你本來帶了15人，那你就要承擔(dān)15人的任務(wù)，人均6張表就是90張表/天，如果你帶了11人，那么你很走運，你背66張表/天就好了，不容置疑，這是可以讓所有人“心服口服”的分配方式，所以每次我總很爽快就分好了任務(wù)，而且還為自己在分不均的目標上增加了幾張表而暗中竊喜。

現(xiàn)在想來有點不負責(zé)任，首先，我扼殺了組長對集體目標的認知的權(quán)利，他們甚至不會關(guān)心區(qū)的目標是多少？任務(wù)都落實到自己家了，誰管大老爺家要收多少谷子；同時我也扼殺了組長對集體共貢獻的權(quán)利，人家11人，可人家想貢獻8張/人，你不許嗎？我就是不許；最嚴重的，我扼殺了自己可以做得更好的權(quán)利，我居然毫不猶豫地將目標放到一個不能控制的狀況，最潦倒且有拆東墻補西墻，可我也不許。 所以目標未能如愿實現(xiàn)，原來我是要負最重大的責(zé)任的，我未能讓團隊變成大的閉合的圓圈，而是讓組長們各自圍成自己的圓圈，他們只是自己在工作，沒有配合，也沒有擔(dān)心，他們不關(guān)心別人完成的情況，也不知自己為什么不能實現(xiàn)目標，也得不到及時的分享及幫助，難怪…… 團隊目標跟接龍傳物游戲的元素是一樣的，其一，要所有的人參與進來，而且知道要做什么。

其二，讓所有的人都明白自己是完成團隊任務(wù)的參與者，只有大家一起完成任務(wù)才是真正的完成任務(wù)，建立團隊的榮譽感；

其三，個體之間必須是互相影響，互相牽制的，所以才會為了完成任務(wù)心甘情愿地為對方著想。 于是分解下一期任務(wù)時，也許可以這樣分。

一、讓所以的組長清晰地知道區(qū)任務(wù)，并了解本組任務(wù)占區(qū)任務(wù)的比例。

二、鼓勵有能力的組承擔(dān)更多的任務(wù)，如果愿意增加任務(wù)，則會有相應(yīng)的團隊獎勵。

三、對全部達標的團隊進行獎勵，包含項目的、金錢的。

四、定期跟蹤任務(wù)的完成情況，對落后的組進行公開鞭策及鼓勵。

五、在小組人員有流失的情況下，對目標進行洗牌再分配。

六、…… 目標實現(xiàn)的前提，應(yīng)該是所有人都全力以赴。

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