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人員管理出現(xiàn)的問題
作為一名中層管理者，首先應(yīng)該具備的應(yīng)該是主動性，也就是說要敢為人先。要善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，預(yù)知事情發(fā)生的可能性，并有計劃的采取行動來達到提高工作績效的最終目的。下面是小編幫大家整理的人員管理出現(xiàn)的問題，歡迎大家分享。
人員管理出現(xiàn)的問題
一、引言
現(xiàn)如今,新生代職工已經(jīng)作為創(chuàng)造社會財富的生力軍。經(jīng)調(diào)查顯示,新生代職工人群在企業(yè)職工隊伍中的比例已占30%左右,少部分人還在重要的管理、技術(shù)崗位任職。面對價值取向多元化,新生代職工居高不下的離職率困擾著大多數(shù)企業(yè)。富士康頻頻發(fā)生跳樓門，跳樓的都是80后、90后新生代員工。新生代員工管理已成為企業(yè)倍感困擾的一個問題。2015年末，張瑞敏就曾在一次中國企業(yè)家的高峰論壇上發(fā)出了這樣的感慨：我感覺越來越不會做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須拋棄了……總體來看，對80后員工要更多地采取激勵、領(lǐng)導的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個具有號召力的領(lǐng)導者。如何根據(jù)新生代員工的性格特點與工作需求,尋求適當?shù)墓芾砟Ｊ?已經(jīng)成為企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。本文通過對新生代員工獨特的職場特質(zhì)、性格和社會環(huán)境背景分析,結(jié)合集團和其他企業(yè)的具體實踐，針對性地提出了新生代員工管理策略。
二、新生代職工基本特征分析
新生代職工是中國改革開放的“完整產(chǎn)兒”,是中國計劃生育政策下催生的新一代。這個群體多為獨生子女，一出生便搭上了現(xiàn)代化的高速列車，他們享受到物質(zhì)文明的成果，對企業(yè)和商業(yè)社會有了較早的認識。而互聯(lián)網(wǎng)快速普及則讓這一代接觸到了大量的來自于不同社會的文化和知識。同時，他們也遇到了許多父輩年輕時不曾遇到的新問題，譬如社會流動加劇，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，分化明顯，多元文化沖突……這種特殊的時代背景造就了他們與其他時代的人在性格特點、價值觀、人生觀方面有諸多不同。
具體來說，他們有如下的職場特質(zhì):
（一）強調(diào)現(xiàn)實需要。他們的價值觀由“理想型”向“現(xiàn)實型”轉(zhuǎn)變，他們熱愛物質(zhì)生活，急功近利、少付出多得到，他們強調(diào)提前消費，大多數(shù)80后都喜歡貸款消費。他們更加注重功利、講求實惠、看重眼前利益，而對于企業(yè)給他們描繪的未來并不感興趣。
（二）自我意識高漲。新生代員工多為獨生子女，從小就缺乏合作意識的培養(yǎng)。他們常常以自我為中心,自尊心及他人認可意識強。面對問題時，傳統(tǒng)的員工可能會同領(lǐng)導者或者管理層對峙、爭吵，希望通過激烈或者溫和的方式同領(lǐng)導者取得溝通；而新生代員工出于自我意識高漲，通常采取“懶得理你”、“你根本就不懂”等無所謂的態(tài)度。
�。ㄈ┬睦砣狈椥�。他們的心理容易波動,情緒變化大，抗壓能力差、心理健康問題突出。在現(xiàn)實管理實務(wù)中，新生代員工通常是心理素質(zhì)太差，經(jīng)不起批評。批評新生代員工，通常會有兩種后果：一種新生代員工從此情緒低落，沒有工作熱情，工作績效越來越差；另一種是新生代員工直接辭職。無論是消極怠工還是直接離職，都會增加企業(yè)的管理成本，而批評卻是管理的基本工具之一，這種結(jié)果往往令企業(yè)比較尷尬。
（四）漠視職場文化。尊重領(lǐng)導、尊重權(quán)威是職場中的一種傳統(tǒng)文化和規(guī)則。然而，這些文化卻被被新生代員工嗤之以鼻。比如領(lǐng)導說請員工吃飯，60后、70后的傳統(tǒng)員工肯定不會真的讓領(lǐng)導去埋單。而新生代員工卻不管這些，領(lǐng)導讓點菜，新生代員工會完全根據(jù)自己的喜好點菜，而不顧及菜的貴賤以及最后埋單的問題。
�。ㄎ澹┴熑我庾R缺乏。從成長環(huán)境來看，新生代員工從小到大都是父母為他們負責到底，他們還沒有接受過為自己負責的訓練，因而新生代員工普遍缺乏責任感。以往的員工接受某一項工作任務(wù)，哪怕是占用業(yè)余時間，也要負責任地把工作做好，而新生代員工則普遍缺乏這種負責任的意識，他們骨子里認定自己的業(yè)余時間神圣不可侵犯。
三、新生代員工與傳統(tǒng)管理間的矛盾
針對新生代員工的這些特點，由于傳統(tǒng)領(lǐng)導與新生代職工認知上差異，造成在具體管理中出現(xiàn)了一些問題，如下表所示。
新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系;他們注重的是工作是否能幫助自我成長，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。對于領(lǐng)導吝嗇授權(quán)，凡是自己說了算，員工只負責執(zhí)行的做法，新生代員工會認為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。新生代員工注重自我目標的實現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價值觀倡導員工以組織目標為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問題，一個很大的原因就是這些管理方式強調(diào)對組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個體的需求和個性，但新生代員工更在乎自己的得失。拿施工企業(yè)來說，艱苦的工作和生活條件，與一些畢業(yè)生期望的大都市生活相比，落差太大。剛開始可能因為沒有工作經(jīng)驗，湊合著干，等自己有機會挑選的時候，都會選擇到設(shè)計單位、公務(wù)員或其他辦公條件相對較好的工作。
這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化。已經(jīng)具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對于命令式的領(lǐng)導方式接受度不高。
四、新生代員工管理對策
�。ㄒ唬└倪M選人方式
針對新生代的個性特征，不同類型的企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)自身特點選擇能夠發(fā)揮他們優(yōu)勢的合適人才。就施工企業(yè)來說，工作內(nèi)容單調(diào)，環(huán)境惡劣，離家偏遠，且強調(diào)集體合作精神。因此在選人過程中，應(yīng)盡量選擇家庭環(huán)境相對差一點的員工，他們更容易適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。從地域上來說，應(yīng)以本土化為主，以便于解決職工探親等家庭問題。為了防止他們在入職后不斷提出不切實際的要求，企業(yè)在招聘時不應(yīng)過度美化自己的形象，而應(yīng)向員工介紹公司的實際情況和福利待遇，以減少員工入職后因工作期望與實際之差造成的失落情緒。同時，企業(yè)人力資源部還應(yīng)崗前培訓，如企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行為規(guī)范、成長路徑、安全生產(chǎn)、企業(yè)文化等等，幫助員工盡早樹立1到3年的工作目標，并用本單位一些學長或前輩的成功事例激勵他們，使新生代員工在入職時就保持良好的心態(tài)和斗志。
�。ǘ┩晟平M織制度
企業(yè)能夠提供一個公開、公平、公證的競爭和發(fā)展平臺，對于新生代職工而言，有時比拿高一點的工資更重要，因為能給他們帶去成長的希望。而完善的組織制度是建立這樣一個平臺的根本保證。企業(yè)在招聘、培訓、績效考核、薪酬管理、職工獎懲等方面都應(yīng)建立系統(tǒng)規(guī)范的規(guī)章制度，做到事事有章可循，實現(xiàn)工作規(guī)范化、程序化，杜絕選人、用人上的不正之風。在制度執(zhí)行過程中，要切實做到對事不對人，尤其是對待一些具有一定人際關(guān)系背景的員工，更要做到一視同仁。
（三）提供發(fā)展平臺
為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵他們努力工作的最有效措施。有時企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級制度或職務(wù)頭銜，通過崗位輪換、部門輪換等多種途徑讓新員工在工作中扮演更復雜的角色，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能�！皩熤啤苯�(jīng)過集團和其他單位的多年實踐，被證明是引導新員工盡快進入職務(wù)角色的一個好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。
�。ㄋ模﹦�(chuàng)新業(yè)余文化
在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是施工企業(yè)，員工工作生活的環(huán)境較為單一，與新生代所追求的生活狀態(tài)以及價值觀很難得到良好的協(xié)調(diào)，基層員工中出現(xiàn)心理困惑、感情迷茫、情緒倦怠的現(xiàn)象十分普遍。因此，企業(yè)有必要給新生代提供心靈福利。企業(yè)可以利用傳統(tǒng)佳節(jié)，舉辦豐富多彩的文化活動以及趣味運動會。例如，開展K歌、舞蹈、演講、辯論等活動或者比賽，不僅可以娛樂員工，更重要的是提供一個平臺給員工張揚個性。
�。ㄎ澹﹦�(chuàng)新激勵手段
與基本工資、養(yǎng)老金、失業(yè)保險等福利待遇相比較，晉升機會、彈性化工作、培訓機會對調(diào)動新生代員工的工作積極性，增強他們對企業(yè)的歸屬感有更強的作用。企業(yè)可以在基本的薪酬制度不變的情況下，根據(jù)員工的需要，讓他們自己選擇一些所需要的福利項目，如年休假、探親假等，或者邀請職工家屬來單位探親等。
�。└倪M管理方式
由于時代的造就，新生代輕活潑，熱情豐富，思路開闊，敢想敢說也敢做；這些都是他們的優(yōu)點。面對新生代員工，領(lǐng)導者需要調(diào)整自己的行為方式。采用參與式、授權(quán)式的領(lǐng)導風格，激發(fā)他們的工作活力。作為施工企業(yè)的項目經(jīng)理，要敢于讓他們在生產(chǎn)一線擔當重任，允許他們犯錯誤，給他們鍛煉成長的平臺。要加強與他們的溝通，在溝通方式上要善于采用他們喜歡的方式，如兄弟式談心、網(wǎng)上聊天、電子郵件、運動等多種方式，盡量避免會議、傳統(tǒng)說教等方式，這樣才能提高溝通效果。
�。ㄆ撸┳龊寐殬I(yè)規(guī)劃
做好他們成長的護林剪枝工，幫助他們樹立職業(yè)道德、尋找職業(yè)錨，讓他們在工作中有快樂，在快樂中工作，這才是消除他們浮躁的有效途徑。同時要平衡工作與生活之間的關(guān)系。對新生代員工而言，盡管物質(zhì)激勵是重要的，但工作與生活的平衡可能對他們有更重要的意義。
出現(xiàn)新老員工管理問題的根本原因
新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關(guān)注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的……”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，我們應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里?
新老員工管理在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。
新老員工管理的問題根源在于三個方面：
新老員工管理一，在于老員工的潛意識中的自我保護機制。
一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負責人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣的新老員工管理，由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。
新老員工管理二，在于新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。
新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險�？紤]問題容易直觀化;反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導和規(guī)避。
新老員工管理三，公司的管理辦法和管理機制上是否能夠支持新老員工的合理相處。
一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機(一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段)，如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。
人員管理的能力包括但不限于以下幾點：
知識儲備和領(lǐng)導才能。管理人員需要具備廣泛的知識，能夠激發(fā)團隊成員的熱情和目標，引導他們朝著共同的方向前進。
溝通和談判能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，管理人員需要具備良好的溝通能力，特別是傾聽技能，以防止下屬離心離德或不敢提出建設(shè)性的提議。
決策能力。在面對重要決策時，管理人員需要能夠冷靜地分析和評估各種選項，制定最佳的選擇，這需要良好的思維能力和判斷力。
組織協(xié)調(diào)能力。能夠有效地組織和協(xié)調(diào)團隊成員的工作，確保團隊的工作效率和流程順暢。
創(chuàng)新能力。不斷提出新的想法和方法，推動團隊不斷進步和發(fā)展。
財務(wù)管理能力。能夠有效地管理和監(jiān)控團隊的財務(wù)狀況，確保財務(wù)穩(wěn)健。
風險管理能力。識別和分析潛在風險，并采取措施降低或避免風險的發(fā)生。
自我提升能力。通過學習和培訓，不斷提升自己的知識和技能，以應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)需求。
培訓能力。培養(yǎng)優(yōu)秀人才，建立一個實力堅強的工作團隊。
統(tǒng)馭能力。建立團隊并管理企業(yè)，需要贏得員工的信任和支持。
專業(yè)能力。除了管理方面的知識，還需要具備本企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)文化、銷售流程等領(lǐng)域的專業(yè)能力。
執(zhí)行能力。以身作則，堅持到底，確保決策和策略得到有效執(zhí)行。
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