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企業(yè)管理全本書的名詞解釋
在平凡的學(xué)習(xí)生活當(dāng)中，我們會接觸到很多的名詞，下面是小編給大家整理的關(guān)于企業(yè)管理全本書的名詞解釋，歡迎閱讀！
企業(yè)管理全本書的名詞解釋 1
戰(zhàn)略管理：是指企業(yè)了解利益相關(guān)方的期望并確定其使命，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)所具有的條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行謀劃和決策，并依靠企業(yè)的資源和能力將這些謀劃和決策付諸實施的一個動態(tài)管理過程。
戰(zhàn)略匹配：指識別出企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會，對其配以相應(yīng)的資源或能力以充分利用這些機(jī)會，并在此基礎(chǔ)上制定出適宜的戰(zhàn)略。（以環(huán)境為主導(dǎo)）
戰(zhàn)略延伸：指企業(yè)充分利用本身的資源和能力，主動地去創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，或創(chuàng)造出新的發(fā)展機(jī)會。（以資源為主導(dǎo)）
戰(zhàn)略選擇：實質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。
戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：是企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度、規(guī)章等的總稱。
企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)未來適應(yīng)未來環(huán)境的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展中的重大基本問題進(jìn)行全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃和決策。 企業(yè)戰(zhàn)略管理：是由代表企業(yè)所有者的高層管理者運用資源進(jìn)行的意圖性或突發(fā)的活動，以提高企業(yè)在外部環(huán)境中的績效。
產(chǎn)業(yè)環(huán)境：第一類外部環(huán)境，這個產(chǎn)業(yè)環(huán)境直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，是企業(yè)微觀的外部環(huán)境。
宏觀環(huán)境：第二類外部環(huán)境因素間接或潛在地對企業(yè)產(chǎn)生作用和影響，包括政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會-人文因素和技術(shù)因素。
政治—法律因素：是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用于影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。
產(chǎn)業(yè)集群：是指在特定領(lǐng)域中，同時具有競爭與合作關(guān)系，且在地里上集中、有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)
商、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商以及相關(guān)機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)集聚現(xiàn)象。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。
產(chǎn)品差異優(yōu)勢：是指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶的忠誠性。
轉(zhuǎn)換成本：是指購買者將一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本，包括重新訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員、增加新設(shè)備、檢測新資源的費用以及產(chǎn)品的再設(shè)計等。
替代產(chǎn)品：是指那些魚本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。
戰(zhàn)略集團(tuán)：是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似的戰(zhàn)略并具有類似的戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。
提前預(yù)告：是一個競爭者使用的正式信號，預(yù)告可能被實施也可能不被實施。
交叉回避：一個企業(yè)在某個領(lǐng)域中開展一項行動，而其競爭者的反應(yīng)是在對發(fā)起者有影響的另一個領(lǐng)域中采取行動的情況。 【P74】格斗商標(biāo)：是一種與交叉回避相關(guān)的信號形式。
PEST分析模型：企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治—法律因素、經(jīng)濟(jì)因素。社會—人文因素和技術(shù)因素等，被稱為PEST分析模型。(PEST模型：是為了把握宏觀環(huán)境分析的概貌而使用的一種分析模型。其分析的主要內(nèi)容有：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。)
競爭對手：是一個企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者。
市場信號：是競爭對手意圖、動機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況的外在表現(xiàn)，是為了解競爭對手的一個重要方面。
行業(yè)生命周期：是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時間。是一個從萌芽階段開始，經(jīng)過成長、震蕩和成熟階段，最后進(jìn)入到衰退階段所經(jīng)歷的時間。
SCP模型：結(jié)構(gòu)-行為-績效分析模型,其內(nèi)涵是市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟(jì)績效。
“鉆石模型”：用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上有較強(qiáng)的競爭力。波特認(rèn)為，決定一個國家的某種產(chǎn)業(yè)競爭力的有四個
因素且具有雙向作用，形成鉆石體系，具體包括：生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)及企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、競爭對手的表現(xiàn)。
企業(yè)資源：是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。
超額利潤源泉：是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。
有形資源：是指可見、可量化的資產(chǎn)。
無形資源：是指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。
資源強(qiáng)勢：是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源。
資源弱勢：是指某種企業(yè)缺少或做得不好，從而使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源。
企業(yè)能力：是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的能力。
企業(yè)管理全本書的名詞解釋 2
【羊群效應(yīng)】
羊群效應(yīng)：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。
羊群效應(yīng)最早是股票投資中的一個術(shù)語，主要是指投資者在交易過程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們在某段時期內(nèi)買賣相同的股票。
羊群效應(yīng)理論(The Effect of Sheep Flock)
在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去;這時，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場行為的一種常見現(xiàn)象。它是指由于對信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為�！把蛉盒�(yīng)”是由個人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制。
羊群行為是行為金融學(xué)領(lǐng)域中比較典型的一種現(xiàn)象，主流金融理論無法對之解釋。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟(jì)個體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領(lǐng)先者(領(lǐng)頭羊)占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領(lǐng)頭羊的一舉一動，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。
【刺猬法則】
刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。
刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。
法國總統(tǒng)戴高樂就是一個很會運用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”!這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機(jī)構(gòu)，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)�！边@就是戴高樂的規(guī)定。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來，調(diào)動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠(yuǎn)離不開的人。只有調(diào)動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關(guān)愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業(yè)務(wù)能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
【手表定律】
手表定律：手表定律是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會使看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。
手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或者個人無所適從。
猴子與表的故事
森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規(guī)劃�！懊涂伞敝饾u建立起威望，當(dāng)上了猴王。
做了猴王的“猛可”認(rèn)為是手表給自己帶來了好運，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負(fù)有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。
但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢?“猛可”被這個問題難住了。當(dāng)有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。
這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時間;擁有兩只或更多的表，卻無法確定幾點。更多鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。
手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：
對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，否則將使人無所適從;對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。
一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從;對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展。
在這方面美國在線與時代華納的合并就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標(biāo)服務(wù)。時代華納在長期的發(fā)展過程中建立起強(qiáng)調(diào)誠信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。
兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級管理層并沒有很好地解決兩種價值標(biāo)準(zhǔn)的沖突，導(dǎo)致員工完全搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向。最終，時代華納與美國在線的世紀(jì)聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，一塊走時準(zhǔn)確的表就足夠了。
只選擇你認(rèn)為正確的
兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。
尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會更容易些�！比绻總�人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個。
還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
在現(xiàn)實生活中，我們也經(jīng)常會遇到類似的情況。比如兩門選修課都是你所感興趣的，但是授課時間重合，而且你又沒有足夠的精力學(xué)好兩門課程，這個時候你很難做出選擇。在面對兩個同樣優(yōu)秀、同樣傾心于你的男孩子時，你也一定會苦惱許久，不知該如何做出決斷。
擇業(yè)時，地點、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從?在人生的每一個十字路口，我們都要面對“魚與熊掌不能兼得”的苦惱。
在面對矛盾選擇的時候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個很難決策的情況下，以潛意識的心理為主要基調(diào)，做出符合潛意識心理的選擇。
心理學(xué)研究表明，“模糊心理”實際上是人在成長過程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說出一條明確的原因，但是通過心理的潛意識，一般情況下可以做出最符合個體心理需求的決定。這里說的潛意識，實際上就是我們常說的第一印象�！澳：睦怼痹诿苓x擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護(hù)，因而是值得提倡的。
核心理念：更多選擇、更多標(biāo)準(zhǔn)會讓人無所適從。
應(yīng)用要訣：明確目標(biāo)、不受干擾;懂得取舍，該放則放。
【破窗理論】
破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。
破窗理論1
也稱“破窗謬論”，源于一個叫黑茲利特的學(xué)者在一本小冊子中的一個譬喻(也有人認(rèn)為這一理論是法國19世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴斯夏作為批評的靶子而總結(jié)出來的，見其著名文章《看得見的與看不見的》)。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導(dǎo)致破窗人更換玻璃，這樣就會使安裝玻璃的人和生產(chǎn)玻璃的人開工，從而推動社會就業(yè)。
在這里，學(xué)者是為了說明孩童的行為與政府的行為所能產(chǎn)生的后果，從而徹底地否定凱恩斯主義的政府干預(yù)政策�！捌拼袄碚摗本褪堑湫偷摹捌茐膭�(chuàng)造財富”。把這樣的謬論放之于洪災(zāi)，放之于地震，放之于戰(zhàn)爭，好像都很合適。
破窗理論2
也叫破窗效應(yīng)一扇窗戶被打破，如果沒有修復(fù)，將會導(dǎo)致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳觀察總結(jié)的“破窗理論”指出環(huán)境可以對一個人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。
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