對于不同員工的管理方式

　　當今社會，全球已經(jīng)步入服務(wù)經(jīng)濟時代。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，服務(wù)經(jīng)濟的更高形態(tài)“體驗經(jīng)濟”也已經(jīng)來臨。這是愛匯網(wǎng)小編整理的對于不同員工的管理方式，希望你能從中得到感悟!

　　對于不同員工的管理方式

　　1、這類員工往往有著明確的目標和追求，可以主動的工作。所以在管理時，不需要太多的關(guān)注和干涉。明確他們的工作任務(wù)和職權(quán)范圍就可以使工作順利有效地開展。

　　2、高能力高意愿的員工大多具有比較清晰的自我認知和評價，對自己及自己所從事的工作有正確的理解。因此，他們通常對自己對別人的要求都比較高，比較敏感，比較在意工作的'感受和別人的評價，比較重視企業(yè)的文化和自身的發(fā)展。對于這類員工要給予盡可能多的關(guān)心和理解，要給予明確的物質(zhì)利益回報，同時還要投入更多的感情。

　　3、千里馬從來都是不好找的，汗血寶馬更是難以馴服的。企業(yè)在用人時需要有足夠的胸襟去接納和包容各式的人才，讓各類人才得以在企業(yè)施展才華。這些都是對企業(yè)管理者的氣度、修為、境界的考驗。

　　對于不同員工管理的注意問題

　　1、優(yōu)秀的人才從來都是競爭者眼中的獵物，所以要加強與這類人才的溝通與理解。避免被競爭對手挖墻角;

　　2、通常能建大業(yè)的人也能壞大事。所以對于這類人才的.道德品質(zhì)的觀察、培養(yǎng)和教育尤為關(guān)鍵。

　　3、在企業(yè)建立優(yōu)秀的團隊文化而不是個人英雄文化。我們希望每個員工都是最優(yōu)秀的，同時也不能讓任何員工成為公司絕對不可或缺的成員。所以，不僅企業(yè)要求會使用人才，還要會培養(yǎng)人才。

　　對于不同員工管理的應(yīng)對對策

　　1、有很高工作意愿的員工都是好員工，如果可以正確的培養(yǎng)、使用和管理，這些員工的忠誠度會非常高。這些員工是管理層應(yīng)該著重關(guān)注的群體。

　　2、對于缺乏技能但有提高潛力的員工(比如經(jīng)驗不足的剛畢業(yè)大學生)，要建立科學的培訓培養(yǎng)機制。定期舉行專業(yè)技能培訓、優(yōu)秀員工經(jīng)驗分享等活動，建立老帶新、傳幫帶等機制，同時要求其直接經(jīng)理擔負起提升下屬能力的`責任。

　　3、建立人才的評估體系。人力資源部門要善于挖掘員工的潛力，根據(jù)員工的個性特長、專業(yè)背景、技術(shù)特點、性格興趣等方面的特質(zhì)和因素安排其工作。不要出現(xiàn)馬拉磨、驢拉車的情況。

　　4、很多公司的老員工，追隨企業(yè)風風雨雨數(shù)載一路走來。他們是企業(yè)的元老級人物，是企業(yè)的寶貝。但是由于社會不斷的進步，知識、技術(shù)的更新過于快速，使得他們個人的進步無法跟上企業(yè)的發(fā)展。越來越無法擔當重要的職位。對于這樣的員工，除了要督促成長之外，就要安排適當?shù)膷徫�，使他們能發(fā)光發(fā)光，能發(fā)熱發(fā)熱。即使他們的技術(shù)和知識已經(jīng)過時了，落伍了，但是他們的工作精神和榜樣作用在企業(yè)仍然是不可低估的。

　　對于不同員工管理的誤區(qū)

　　誤區(qū)之一——“包論”

　　包論就是只要是員工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內(nèi)抓潛意識。從員工進入企業(yè)到離開企業(yè)，不僅管結(jié)果，更是管過程。特別是煙草行業(yè)作為一個壟斷性的行業(yè)，計劃經(jīng)濟的痕跡更為明顯，把企業(yè)看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業(yè)就應(yīng)當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應(yīng)當大包大攬。結(jié)果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關(guān)系也是越來越復雜，給企業(yè)帶來了巨大的壓力。企業(yè)的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關(guān)心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設(shè)企業(yè)文化生活的積極心態(tài)。而管也未必行。管分明就是企業(yè)辦社會，不僅不能提高企業(yè)的效益，而且嚴重分散企業(yè)的資源配置，削弱企業(yè)的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業(yè)管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經(jīng)營帶來不穩(wěn)定的因素。

　　誤區(qū)之二——“均論”

　　不患貧而患不均，是中國特色。在企業(yè)管理中，大數(shù)定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業(yè)管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現(xiàn)有分配機制和分配思想的挑戰(zhàn)。

　　正因為如此，以穩(wěn)定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎(chǔ)上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸摩擦也就相應(yīng)增多，群眾關(guān)系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發(fā)展。

　　誤區(qū)之三——“文憑論”

　　通過員工關(guān)系管理，大力提高員工素質(zhì)，成為企業(yè)員工關(guān)系管理的共同目標。怎么提高員工的素質(zhì)，誤區(qū)更多。很多人認為，提高員工的素質(zhì)，關(guān)鍵在于提高員工的文員工關(guān)系管理

　　化素質(zhì);提高員工文化素質(zhì)的.手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質(zhì)就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結(jié)構(gòu)作為衡量員工素質(zhì)的標準全面流行。

　　這顯然有些片面。實行員工關(guān)系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎(chǔ)上，更易于建立企業(yè)的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業(yè)內(nèi)部合作的簡單模式，以目標的統(tǒng)一來形成團隊的合作，以此來系統(tǒng)整合企業(yè)的資源配置機制，從而提高企業(yè)的核心競爭力。學歷教育只是員工素質(zhì)提高的手段之一，本質(zhì)在于提高員工的基本素質(zhì)，提高員工個人的素質(zhì)潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業(yè)的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業(yè)的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結(jié)果。

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