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績(jī)效考核管理不當(dāng)會(huì)給企業(yè)帶來什么影響
績(jī)效考核在企業(yè)管理中起著至關(guān)重要的作用 ,而考核指標(biāo)的制定又是績(jī)效考評(píng)成功實(shí)施的關(guān)鍵。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績(jī)效考核管理不當(dāng)會(huì)給企業(yè)帶來什么影響，希望你能從中得到感悟!
績(jī)效考核管理不當(dāng)會(huì)給企業(yè)帶來什么影響
1.職位分析不到位
一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)不僅能拉動(dòng)企業(yè)整體績(jī)效上升，而且還有助于提升員工的個(gè)人職業(yè)技能。也就是說，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績(jī)效管理的起點(diǎn)與落腳點(diǎn)。沒有這兩個(gè)基礎(chǔ)作為參考，企業(yè)的績(jī)效考核就只能是跟著“感覺”走。而這種“感覺”往往存在偏差，甚至還會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。由于不同職位的績(jī)效考核重點(diǎn)不一樣，因此，對(duì)于不同的職位，企業(yè)要用不同的考核指標(biāo)來衡量。
2.盲目追求指標(biāo)量化
從定性的考核到定量的考核，目前我國的績(jī)效考核越來越程序化、數(shù)目化，很多企業(yè)都希望能在正確的“算分”中“算”出公平。為此，人力資源部門在月末、年末更是不辭辛苦地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的'龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才流失。
3.反饋機(jī)制不健全
在反饋機(jī)制不健全的情況下，對(duì)于被評(píng)為優(yōu)秀的員工來說，因?yàn)樗麄儾⒉恢雷约耗男﹥?yōu)點(diǎn)獲得了上司的青睞，所以很難再接再勵(lì)。而對(duì)于被沒有評(píng)上優(yōu)秀的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難改正自己的錯(cuò)誤。要知道，績(jī)效管理就是為了提高員工的工作技能、為了員工的進(jìn)步服務(wù)的。如果考核者與被考核者沒有足夠的溝通，員工的進(jìn)步將無從談起。
4.缺乏戰(zhàn)略指引和文化支撐
績(jī)效管理對(duì)很多企業(yè)來說都是非常重要的，因?yàn)樗P(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效。可以這么說，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)績(jī)效管理航向的明燈，企業(yè)文化是凝結(jié)績(jī)效管理運(yùn)行的粘合劑，缺少任何一個(gè)，績(jī)效考核管理的價(jià)值都是發(fā)生改變。
績(jī)效考核的考核方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的`”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。
3、配對(duì)比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績(jī)效水平做出考核。
6、行為錨定等級(jí)考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives，MBO)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
績(jī)效考核的目標(biāo)責(zé)任體系
1、從目標(biāo)到責(zé)任人
績(jī)效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。
2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)
因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，保證整體業(yè)績(jī)的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。
3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可
對(duì)工作目標(biāo)的`分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。
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