高校中層管理人員的績效考核
(二)重視開展績效輔導機制
高校中層管理干部績效輔導階段的主要工作有兩個方面:一是績效溝通,對中層管理干部提供支持與幫助,共同致力于績效目標的實現。二是收集績效數據,為下一步對中層管理干部的績效考核提供依據。
首先,績效溝通貫穿于績效管理的始終,在績效管理中起著決定性的作用。美國學者羅伯特・巴克沃說:“績效管理是一個持續(xù)的交流過程”[2]。良好的互動溝通,能使中層管理干部正確理解績效管理工作,達到認識上的統(tǒng)一能及早發(fā)現問題,及時加以解決,確保績效目標的完成能提高中層管理干部對績效考核結果的認可度能增進中層管理干部的情感交流,同時又是一個素質提升的過程能對中層管理干部提供適時而持續(xù)的支持與幫助,使其更加明白自己努力的方向,共同致力于績效目標的實現,共同提高績效能力,更好地服務于學校戰(zhàn)略方向和部門目標。其次,收集績效資料。在績效輔導階段還要持續(xù)地進行績效資料的收集與整理�？冃зY料的收集不像績效管理的其他過程一樣有時間上的順承關系,而是貫穿整個績效管理期間,滲透到每一個績效管理過程當中�？冃зY料的收集與整理可以通過與中層管理干部本人、上級、下級、同事及管理服務對象進行聯絡,采取360度評分法,以盡量客觀的方式收集績效資料,記錄績效表現,并盡量做到圖表化、例行化和信息化。
建立績效檔案。記錄中層管理干部平時的績效信息、建立中層管理干部績效檔案,不僅為績效評估、績效改進提供事實依據,而且?guī)椭冃Ч芾碇鞴懿块T發(fā)現績效問題和優(yōu)秀績效原因,還有利于中層管理干部在績效申訴時爭取利益保護。
(三)構建、完善高校中層干部績效考核執(zhí)行的激勵、約束機制
高校中層干部績效考核執(zhí)行的激勵機制,就是有關單位和部門采用多種方式方法,按照特定的標準和程序激發(fā)高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)的動機,引導他們努力實現績效考核目標的一整套制度安排[3]。其核心功能在于調動高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)進行績效考核的積極性、主動性和自覺性,使高校中層干部績效考核由“要我考核”變?yōu)?ldquo;我要考核”,成為高校中層干部績效考核主體和客體的一種自覺行為。
(四)建立健全高校中層干部績效考核的結果運用制度
績效考核結果的運用,是高校中層干部績效考核程序中最重要的一環(huán),也是高校中層干部績效考核的目的所在、動力之源。如果只強調考核,不注重考核結果的運用,考核結束后就把考核結果束之高閣,為考核而考核,不僅考核會變得毫無意義,而且考核也難以進行下去。要保證考核機制的經久不衰,必須重視績效考核結果的使用,把績效考核結果與考核對象的利益掛鉤,增強了考核主體和考核客體貫徹執(zhí)行考核制度的自覺性和主動性。因此,建立健全績效考核的結果運用制度,是績效考核價值實現、行為推動的根本保障。
高校中層干部績效考核結果可以在下列三個方面運用:
1.檢驗高校中層干部績效是否達到了預定目標。在績效考核的過程中,要明確高校組織的發(fā)展戰(zhàn)略,至上而下逐層分解組織目標,上下級共同確定各層級績效目標,上下級就績效指標和標準及考核的方法達成共識。因此,績效考核結果可以直接運用于檢驗高校中層干部績效是否達到了預定目標。分析是否達到了預定目標,成功的經驗、存在的差距及其原因是什么,應采取什么具體對策和措施。根據高校的發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核結果,調整績效目標、工作思路和工作舉措,為下一輪績效考核循環(huán)設立績效考核指標和標準。
2.推進高�？冃ьA算管理。績效預算亦稱為效益預算,它是在20世紀50年代初由美國聯邦高校首先提出并應用于高校支出管理的預算模式。績效預算是一種預算方法,同時是一種以追求效益為目的的公共支出預算模式�？冃ьA算作為一種公共支出預算模式,要求高校的每一項支出都必須滿足績、預算、效三要素的要求�？兪侵笜I(yè)績指標,表明申請財政撥款是為了達到某一具體目標或計劃;預算是指達到這一業(yè)績所需要的撥款額;效是指業(yè)績的考核及業(yè)績與預算掛鉤的方式。
3.支持看實績用干部的用人導向。黨的十六大提出“注重在改革和建設的實踐中考察、識別干部,把那些德才兼?zhèn)?績效突出和群眾公認的優(yōu)秀干部及時選拔到領導崗位上來。” 中國《黨政領導干部考核工作暫行規(guī)定》第33條明確規(guī)定,“考核結果應作為領導干部選拔任用、職務升降、獎懲、培訓、調整級別和工資等的重要依據”、“選拔擔任上一級領導職務的人選,應從考核中被評定為優(yōu)秀、稱職的干部中產生。”《干部任用條例》把注重實績列為選拔任用干部的重要原則加以強調,落實這些要求,必須科學運用高校中層干部績效考核結果,大膽提拔和使用那些作風優(yōu)良、實績突出的干部。
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