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如何激勵(lì)組織中的管理者
[摘要]中層管理者是組織的核心資源，是組織的寶貴財(cái)富，如何對中層管理者進(jìn)行合理有效的激勵(lì)，本文試從基于組織支持理論的角度，分析中層管理者的激勵(lì)。
[關(guān)鍵詞]組織支持；中層管理者；激勵(lì)研究
中層管理者 處于組織中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間的橋梁位置，是組織中重要的部分，麥肯錫公司認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的成長取決于擁有一批懂經(jīng)營、會(huì)管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實(shí)實(shí)、廉潔勤政、求真務(wù)實(shí)的中層管理者。
一、中層管理者的現(xiàn)狀與問題
1、職業(yè)發(fā)展方面可能面臨瓶頸
中層管理者在從基層發(fā)展到中層后，可能面臨如何繼續(xù)發(fā)展的問題。一個(gè)中層管理者在發(fā)展到一定階段后，可能不知道自己進(jìn)一步晉升的空間與路徑在哪里，這個(gè)是中層管理者發(fā)展到一定特定時(shí)期可能出現(xiàn)與面臨的問題。從基層一步一步走到中層，再從中層走到高層，這個(gè)難度會(huì)變得越大。
2、 中層管理者的職業(yè)壓力來自組織內(nèi)外兩個(gè)方面
中層管理者的壓力來自組織內(nèi)外兩個(gè)方面：從內(nèi)部來說，在組織的戰(zhàn)略變革與結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢下，中層組織結(jié)構(gòu)精簡與中層崗位的減少，中層管理者受到的壓力比較大。另一個(gè)方面，從組織外部環(huán)境來說，面對日益激烈的外部競爭，要求中層管理者的素質(zhì)越來越高，從這個(gè)角度來說，中層管理者受到來自組織外部的壓力考驗(yàn)。
二、 從組織支持理論來分析中層管理者激勵(lì)的現(xiàn)狀與問題
1、組織支持理論
組織支持感受是關(guān)于組織重視員工貢獻(xiàn)和關(guān)注他們幸福感的全面看法，一是員工對組織是否重視其貢獻(xiàn)的程度，二是員工對組織是否關(guān)注其幸福感的感受。組織支持理論和組織支持感受在于強(qiáng)調(diào)組織對于員工的關(guān)心和重視是導(dǎo)致員工愿意留在組織內(nèi)部、并為組織貢獻(xiàn)的重要因素。組織支持理論表明，組織目標(biāo)的完成依賴于雇主如何對待員工，更多支持員工，對組織可能會(huì)形成更多的情感承諾，他們的工作將更加有效促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、 從組織支持理論分析中層管理者激勵(lì)問題
第一，組織對中層的價(jià)值重視程度不夠。
中層管理者的戰(zhàn)略角色來分析，中層管理者是執(zhí)行層到戰(zhàn)略層的重要參與者，中層管理者為高層戰(zhàn)略決策者提供重要的戰(zhàn)略決策信息。中層管理者一般具有比較好的專業(yè)技能和綜合管理能力，中層管理者從一個(gè)組織的基層走到中層，更加熟悉這個(gè)組織的文化，更加了解組織的基層管理運(yùn)營生產(chǎn)及經(jīng)營具體情況，中層管理者是組織的寶貴資源。中層管理者向上為高層管理者提供決策信息與決策可行方案，向下直接影響到基層的操作與執(zhí)行，并且為組織的基層一線員工做出榜樣和表率作用。中層管理者是組織的中堅(jiān)力量，中層管理者是組織的寶貴資源，而一些組織對中層的價(jià)值重視程度往往不夠。
第二，組織對中層管理者的幸福程度重視不夠。
首先，關(guān)心中層管理者的技能提高，現(xiàn)在很多企業(yè)往往重視基層員工的技能培訓(xùn)，往往忽略了中層管理者技能的提高。其實(shí)，中層管理者技能提高也有很多的方式，比如到高校進(jìn)修、到知名企業(yè)考察學(xué)習(xí)、比如成立專門的中層管理者進(jìn)修學(xué)校，師資由各高校教授和知名企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)組成，對中層管理者進(jìn)行專門的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，讓中層管理者的綜合知識(shí)與管理能力進(jìn)一步得到提高。
其次，忽略了為中層管理者提供更多職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)。中層管理者從基層一線員工發(fā)展到中層管理層，是組織的寶貴資源，中層管理者也有晉升的需求，如果組織為中層管理者提供更多的晉升機(jī)會(huì)，或者讓中層管理者在中層不同崗位的工作更加豐富化，提升中層管理者的經(jīng)驗(yàn)和工作技能，滿足中層管理者晉升的需求，那么將更加促進(jìn)組織的發(fā)展。
再次，重視中層管理者的家庭工作平衡。有一些知名的大公司為自己公司的員工做了很多保障工作，比如幫助中層管理者贍養(yǎng)老人，中層管理者一般年齡階段是上有老小有小，幫助中層管理者贍養(yǎng)老人，照顧孩子，為孩子提供更好的幼兒園教育服務(wù)，專車接送與醫(yī)療等專門服務(wù)，這樣會(huì)使得中層管理者把更多的精力投入到工作中去。
第三，為中層管理者提供的更多物質(zhì)激勵(lì)
做為基層員工，朝九晚五按時(shí)計(jì)件完成崗位工作，得到組織的薪酬報(bào)酬。這一部分工資，應(yīng)當(dāng)是做為基本的對員工勞動(dòng)的報(bào)酬。當(dāng)基層員工走到中層管理者后，無論是技能方面或是經(jīng)驗(yàn)方面都有了一定的積累，更加熟悉組織文化與具體情況，當(dāng)中層管理者能夠?yàn)榻M織做出更多的貢獻(xiàn)時(shí)，薪酬方面就不僅僅是基本按時(shí)計(jì)件的表現(xiàn)，對于中層管理者做出的更多的貢獻(xiàn)，可以考慮體現(xiàn)在股份與紅利等方面。中層管理者的家庭需求收入增加，比如有老人有孩子都需要消費(fèi)支出，中層管理者收入的多少不僅滿足生存基本需求，也更加考慮在個(gè)人貢獻(xiàn)和社會(huì)價(jià)值激勵(lì)等因素。中層管理者有更多的物質(zhì)需求，相應(yīng)的激勵(lì)也應(yīng)當(dāng)更加的細(xì)致與完善。
三、 基于組織支持理論的中層管理者激勵(lì)
1、 組織支持與重視中層管理者價(jià)值
首先，對于中層管理者要重視，中層管理者是組織的寶貴資源，因?yàn)橹袑庸芾碚呤菑慕M織的基層中挑選出的技能比較好綜合能力比較好的員工，員工從招聘進(jìn)入組織，進(jìn)行了一定的基層技能培訓(xùn)后上崗，基層崗位技能熟練并且了解了組織的文化，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)一步走到了組織的中層管理者的崗位，這一部分員工是與組織共同成長起來的寶貴資源，中層管理者為高層決策者提供有效的決策信息，為基層員工做出了表率帶頭示范作用，一個(gè)組織離不開中層管理者，而優(yōu)秀的中層管理者為組織帶來更大的價(jià)值。高度重視中層管理者，會(huì)讓中層管理者對組織產(chǎn)生非常強(qiáng)的認(rèn)同感與歸屬感更加認(rèn)同組織文化，員工對組織的承諾表現(xiàn)為組織承諾，而認(rèn)同感與歸屬感來源于組織組織支持。
2、 為中層管理者制定職業(yè)規(guī)劃并進(jìn)行有效激勵(lì)
第一，為中層管理者做職業(yè)規(guī)劃。主要表現(xiàn)在比如，為中層管理者提供培訓(xùn)、進(jìn)修、學(xué)習(xí)、考察的機(jī)會(huì)，選派中層管理者到高�；蛑蠊緦W(xué)習(xí)，為中層管理者制定短期、中期的學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程與計(jì)劃。讓中層管理者感受到工作帶來的成就感，提高中層管理者工作的滿意度，為中層管理者提供知識(shí)學(xué)習(xí)的高校導(dǎo)師，或是知名企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐導(dǎo)師，讓中層管理者感受到自己是與組織共同成長共同進(jìn)步，讓中層管理者參與到高層決策層的會(huì)議與討論中，讓中層管理者經(jīng)常到一線基層考察調(diào)研，為中層管理者制定職業(yè)規(guī)劃，并且進(jìn)行有效激勵(lì)。
第二，為中層管理者提供晉升或輪崗的渠道
為中層管理者提供晉升的機(jī)會(huì)，或者讓中層管理者到不同職能部門輪崗學(xué)習(xí)，或是到其它組織職能部門學(xué)習(xí)，讓中層管理者不僅熟悉自己所在職能部門的具體工作，還要學(xué)習(xí)到其它職能部門的具體工作與具體工作職能職責(zé)，并且促進(jìn)不同職能部門更加通暢進(jìn)行溝通與交流，完善中層管理者的技能與知識(shí)寬度。
第三，增強(qiáng)中層管理者的組織歸屬感
中層管理者一般上面有老人需要照顧，孩子需要照顧。組織多做一些關(guān)心中層管理者的贍養(yǎng)老人，照顧孩子等工作，節(jié)假日或是逢年過節(jié)關(guān)心慰問，通過良好的組織文化與人文關(guān)懷，增強(qiáng)中層管理者的歸屬感，更加了解中層管理者生活與情感等方面的需求，把工作做細(xì)做實(shí)，中層管理者會(huì)把更多的精力投入到組織中，為組織做出更多的貢獻(xiàn)，促進(jìn)組織發(fā)展，反之，組織發(fā)展了，每一位員工的待遇水平都會(huì)有提高。
3、 完善中層管理者的激勵(lì)薪酬體系
對于組織考核考評的重要體現(xiàn)就在于完善的薪酬體系，基層員工與中層管理者的薪酬不應(yīng)是一個(gè)樣，這樣無法體現(xiàn)出基層員工與中層管理者對于組織的貢獻(xiàn)程度有所不同，相同的部分用同樣的考核外，不同的部分要加以適當(dāng)區(qū)分，按照中層管理者為組織做出貢獻(xiàn)大小的不同，制定合理有效的激勵(lì)薪酬體系。這樣，會(huì)激勵(lì)中層管理者為組織做出更多的貢獻(xiàn)，既體現(xiàn)出基層員工、中層員工、高層決策層的相同勞動(dòng)的報(bào)酬，也要對不同的貢獻(xiàn)做以區(qū)別，這樣會(huì)吸引和保留住中層管理者，用待遇留好中層管理者。
四、 小結(jié)
激勵(lì)和保留中層管理者，強(qiáng)化物質(zhì)與薪酬激勵(lì)，完善薪酬福利體系，完善職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，增強(qiáng)中層的認(rèn)感和歸屬感，提升中層管理者的滿意感，事業(yè)留人、感情留人、待遇留人，從組織支持理論做好中層管理者的激勵(lì)措施。
如何激勵(lì)中層管理者
企業(yè)在高層接-班人上沒有一個(gè)明確的說法和規(guī)矩，必然造成無章可循，領(lǐng)導(dǎo)者憑感覺、憑喜好、憑關(guān)系親疏或心血來潮選定接-班人，勢必影響接-班人的質(zhì)量，也極易造成內(nèi)部權(quán)力爭斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，很多中層干部因?yàn)榭床坏阶约旱穆殬I(yè)前途就會(huì)產(chǎn)生跳槽的想法。
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接-班人？需要多少接-班人？應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的接-班人儲(chǔ)備庫？各個(gè)層級的接-班人，比如：最高接-班人、高層接-班人、中層接-班人、關(guān)鍵崗位接-班人等，應(yīng)該怎樣形成一個(gè)互補(bǔ)、互動(dòng)的接力接-班鏈條？清晰地明確這些問題，既可以建立和完善企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)、開發(fā)和儲(chǔ)備制度，更重要的是可以給中層干部打開成長的通道，清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標(biāo)，激發(fā)他們積極進(jìn)取向上的內(nèi)在動(dòng)力。
◎職業(yè)生涯支持激勵(lì)
在惠普有一個(gè)專門針對中層干部的“向日葵計(jì)劃”。這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，中層干部在這個(gè)計(jì)劃的支持和幫助下，不斷強(qiáng)化專業(yè)管理技能，不斷獲得職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的進(jìn)步和提升。英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養(yǎng)中層經(jīng)理人。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時(shí)候?qū)^任者起推動(dòng)作用。英特爾的高層經(jīng)理會(huì)定期與主管的中層經(jīng)理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問題，共同檢討中層經(jīng)理的績效完成情況，職業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)步，生涯發(fā)展障礙與解決對策，在共同的商討中明確中層經(jīng)理人下一步的努力重點(diǎn)，并給予大力協(xié)助和支持。
◎培訓(xùn)激勵(lì)
鮑伯�？瓶▊愂敲绹ㄓ秒姎夤靖笨偛眉媸紫逃伲�(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。他介紹說，對于中層管理人員來說，GE向他們提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層的領(lǐng)導(dǎo)，身體力行地學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者。GE認(rèn)為，教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授給他們講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，GE舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯(cuò)過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。
現(xiàn)在，不少企業(yè)在中層干部的培訓(xùn)上確實(shí)花費(fèi)了不少精力和財(cái)力，但是有的卻收效甚微，原因就在于這些企業(yè)不知道中層需要培訓(xùn)什么，應(yīng)該由誰來培訓(xùn)，應(yīng)該如何組織培訓(xùn)。所以，為了使中層培訓(xùn)落地、生根并開花、結(jié)果，企業(yè)應(yīng)做好三個(gè)方面的工作：一是在中層培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合中層干部隊(duì)伍的素質(zhì)狀況和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層干部中長期和短期訓(xùn)練規(guī)劃；二是采取外部與內(nèi)部相結(jié)合的方式，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)中層干部培訓(xùn)課程與訓(xùn)練實(shí)戰(zhàn)體系；三是建立培訓(xùn)、改變、成長的長效激勵(lì)機(jī)制，將培訓(xùn)與中層的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力提升切實(shí)掛起勾來，調(diào)動(dòng)中層勤學(xué)苦練的積極性。
◎授權(quán)激勵(lì)
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)通過科學(xué)合理的授權(quán)，不僅能夠使自己集中力量抓大事、抓要事，還能夠激勵(lì)中層參與決策、獨(dú)立運(yùn)作的積極性，促進(jìn)中層干部隊(duì)伍快速成長。
杰克。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對他說：”你完全錯(cuò)了！請寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請人代勞的‘。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美’勤奮‘而漠視’效率‘、追求’數(shù)量‘而不問’收益‘�！趭^‘對于成功是必要的，但它只有在’做正確的事‘與’必須親自操作‘時(shí)才有正面意義。我們不妨在’勤奮‘之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？“
韋爾奇甚至認(rèn)為，高級領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)“懶惰”一些才好。
高級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的人員，并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的人都變得生機(jī)勃勃、枝繁葉茂。
◎輪崗激勵(lì)
有針對性的對中層實(shí)行輪崗，不僅能有效地消除職業(yè)倦怠，激發(fā)工作激-情，還能夠有效地發(fā)掘中層干部的管理天賦和潛力，通過不同方面的鍛煉，培養(yǎng)復(fù)合型人才。保證輪崗成功率，首先要確定輪崗范圍，一般要在具有相關(guān)性的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。對各級管理人員，豐田公司采取5年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。每年1月1日進(jìn)行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門為目標(biāo)。對于個(gè)人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。
◎人性激勵(lì)
有時(shí)候，真誠地說一聲“您辛苦了！”、 “謝謝您！”、“你真棒！”、“這個(gè)注意太好了！” 可能比一百元的獎(jiǎng)勵(lì)更有效；一個(gè)認(rèn)可與信任的眼神、一次祝賀時(shí)忘情的擁抱、一陣為分享下屬成功的開懷大笑、一張鼓勵(lì)下屬的便條或親筆信，可能比年終的模范證書還要管用；下屬紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物，或者一條短信的祝福和問候，都能表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的一顆真誠的心，也能激發(fā)中層對領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的感恩之情與忠誠之心。
一個(gè)小男孩曾問迪士尼公司創(chuàng)辦人沃爾特：“你是畫米老鼠的嗎？”沃爾特回答：“不，畫米老鼠的不是我。”小男孩又問：“米老鼠里那些笑話和點(diǎn)子都是你想出來的嗎？”沃爾特答道：“不是，這些也不是我做的�！毙∧泻⒃絹碓讲唤�，繼續(xù)追問道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃爾特笑了笑回答說：我象蜜蜂，采集花粉釀造蜂蜜，給每個(gè)人打打氣，我想這就是我的工作�！�
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