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如何從員工到管理者
這個問題在當(dāng)前來說已經(jīng)不算是一個新問題了，屬于那種老調(diào)重談。同時這個問題也是時時困擾著每個企業(yè)的管理者及新提升的管理者。
那如何來解決這個問題呢？在解決這個問題之前我們先來了解一下，這個問題會帶來什么樣的結(jié)果。
如果一個企業(yè)管理者或新提升的管理者不懂得如何進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換：
首先、個人的工作無法開展；
其次、部門或團(tuán)隊的目標(biāo)無法達(dá)成；
第三、部門或團(tuán)隊的管理將陷入一片混亂的局面中；
第四、員工的士氣低落、抵觸情緒加深；
……
其實，如果這個角色不能成功地轉(zhuǎn)換，將給企業(yè)、部門、團(tuán)隊帶來極大的影響。那怎么才能較快地、較準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)換這個角色呢？以下我提出個人的看法：
一、了解自己所處的職位（位置），了解自己應(yīng)該做哪些工作；
二、學(xué)會合理分工；
三、學(xué)會科學(xué)合理地授權(quán)，做到定期檢查；
四、學(xué)會有效地溝通；
五、學(xué)會合理傳遞工作壓力；
六、時間管理
一、了解自己所處的職位，了解自己應(yīng)該做哪些工作
如是一個人或管理者不能很好地了解自己所處的職位（位置），也就是沒有對自己當(dāng)前所處的環(huán)境進(jìn)行合理的分析，清楚地知道自己在這個崗位上需要達(dá)到什么目標(biāo)，如何達(dá)成。具體地說包括以下幾方面：
1． 本部門的職責(zé)是什么？
2． 本部門在公司內(nèi)應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)是什么？
3． 本部門的組織機(jī)構(gòu)是怎樣的？
4． 本部門工作開展的流程是怎樣進(jìn)行的？
5． 自己在管理方面有哪些優(yōu)勢、哪些不足之處？
6． 本部門在企業(yè)內(nèi)所處的位置？
作為一個新上任的管理者，應(yīng)該了解并清楚地知道以上所提的六點問題，并能很好對這六個問題進(jìn)行逐步地完善或達(dá)成。
二、學(xué)會合理分工
“合理分工”，這四個字誰都會寫，但要是能真正做到確實不易。但作為一個管理者必須能對本部門內(nèi)部的工作進(jìn)行合理的分工。做到每個員工都有事做，且要定期或不定期進(jìn)行檢查。個人認(rèn)為可以從以下方面入手：
1． 對員工的個人情況要有一定的了解，做到因才施用；
2． 列出部門的組織機(jī)構(gòu)圖；
3． 根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)，定期考核；
4． 定期或不定期組織員工培訓(xùn)，提升員工工作技能。
三、學(xué)會科學(xué)合理地授權(quán)，做到定期檢查
有些人會問：我就這么點權(quán)力怎么分給員工呀，如果這樣做了，我放心不下呀！或在某些企業(yè)、部門都能看到或多或少的管理者每件事情都要親自過問，這樣做不僅不能提高員工的工作能力，同時也會降低管理者在員工中的威信。
記得美國前國務(wù)卿辛格先生曾說過：一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，最主要的能力就是必須做好他必須做的工作，其余的必須藉由有效的授權(quán)來完成。的確，懂得授權(quán)的技巧，不但可以讓管理者能有充裕的時間來做必須做的工作，更能有時間來做思考性地推動及改善工作。更重要的是可以培植被授權(quán)者的處理工作能力。
但授權(quán)不是說將相應(yīng)的權(quán)力下放給員工，就算工作完成。其實不是這樣的，一個懂得如何授權(quán)的管理者，不但會合理地進(jìn)行分工、授權(quán)，還會定期或不定期地進(jìn)行檢查。
所以授權(quán)有其兩面性：積極的一面與消極的一面：
消極的授權(quán)就是你自己不怎么想去做的事情或者重要的事情不想去做，隨便推給下屬了事后也不檢查 。
積極的授權(quán)可以參與者及授權(quán)者雙方都受惠，同時也能提高管理者在下屬中的威信。
四、學(xué)會有效地溝通
作為管理者，不可能知道來自各方面所有的信息，他或她必須通過溝通來了解各方面的信息。那什么是溝通呢？
有人會說，溝通不是人與人之間說說話而已。其實不然，溝通并沒有這么簡單。首先溝通是管理者了解下屬或其他方面信息的一種方式，同時溝通也是一種藝術(shù)。管理者與下屬之間如缺乏良好的溝通，輕者打擊士氣，造成部門效率低落，重者相互之間形成敵意。
那么如何做好溝通？
1． 管理者應(yīng)先塑造自己的管理威信。
2． 尊重組織倫理。
一個企業(yè)體猶如一個人的身體，各部門各就其位，各職所司，不越權(quán)，不濫權(quán)，不委過，不推責(zé)，溝通困難時以大局為利益為考量。
3． 布建溝通管道。
組織渠道：部分管理者應(yīng)扮演起部門老板的角色，經(jīng)常與所屬員工接近，關(guān)懷。
跨組織：公司設(shè)置員工意見反應(yīng)箱等。
4． 建立工作感情。
五、學(xué)會合理傳遞工作壓力
做好一個企業(yè)或者一個企業(yè)的內(nèi)部工作，如何傳遞工作壓力，如何將所傳遞的工作壓力轉(zhuǎn)變成工作動力，這是一個成功管理者必須思考的問題。仔細(xì)分析，有些管理人員在工作壓力的傳遞方面存在著一些問題，使工作始終處于被動局面�；蛘呤菍⑸霞壔蛲饨鐐鬟f來的工作壓力，由自身消化，不能很好地傳遞下去；或者是將上級或外界傳遞來的工作壓力不經(jīng)過濾，完全傳遞給下級，自身毫無工作壓力，卻造成下級無所適從，產(chǎn)生消極抵觸情緒。把壓力完全傳遞給下級，表面看來將壓力完全分解，而事實恰恰相反，從末端反傳回來的壓力最終導(dǎo)致工作壓力為最大值，而工作效率為最小值。成功的管理者是將工作壓力適度傳遞，猶如物理學(xué)中的杠桿原理，就是用一定的力量便能撬動你所必須撬動的物體，找到你的力學(xué)點，找到下級人員的力學(xué)點。從第一種傳遞方式看，實際上他沒有傳遞，是將傳遞鏈人為卡斷了，他自己只是單純地接收上級或外界傳遞來的壓力信息，不作分解不作消化，看似整天工作忙忙碌碌，而工作效率極差。這種人不懂得管理中的分工合作與充分調(diào)動人力資源的道理。從第二種傳遞方式看，這種人不能很好理解或完全不懂人力資源是最活躍的因素這個道理。他們企圖將所有的工作壓力毫無保留地傳遞給下級，而自己不承受一點壓力，豈不知壓力過大，便會產(chǎn)生一種破壞力。這種工作方法導(dǎo)致的最終結(jié)果是產(chǎn)生抵觸情緒，甚至消極怠工，使企業(yè)或部門的工作目標(biāo)不能實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人的人氣指數(shù)為零。
第三種傳遞方式，應(yīng)該說是一種比較科學(xué)的傳遞方式，它能較好地將所傳遞的工作壓力迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鲃恿�。工作壓力的適度傳遞，意味著管理人員與你的下級共同承擔(dān)工作壓力、責(zé)任、風(fēng)險，共同實現(xiàn)本企業(yè)或本部門的目標(biāo)價值，同時為你的下屬提供了較好的施展才華的工作平臺和展示自己的機(jī)會。個人的智慧是有限的，只有充分集中團(tuán)隊的智慧，發(fā)揮每個員工的積極性，才能很好地將壓力轉(zhuǎn)變成動力，完成團(tuán)隊的工作目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
六、時間管理
作為一個管理者，時間管理對其來說也是比較重要的。做好時間管理有以下益處：
1． 工作有計劃；
2． 能養(yǎng)成記錄的習(xí)慣；
3． 善用別人的時間：
對于下屬提出的問題，最好能附帶提出解決的意見，如此有益于問題的溝通，爭取時效。
4． 合理地利用管理時間成本。
以上六點，是我個人的觀點，但在具體的實施過程中，還須管理者結(jié)合實際靈活運(yùn)用。但在運(yùn)用以上六點時，企業(yè)內(nèi)部各個崗位的職責(zé)，流程必須清晰。
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