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知識型員工的管理思想
知識型員工最怕管理高手
對于企業(yè)而言，隨著發(fā)展越來越重視管理，逐步從業(yè)務(wù)要效益過渡到向管理要效益，可見管理很重要。但我們究竟如何看待管理呢?為何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段并不重視管理，反而重視個人魅力與執(zhí)著的精神呢？我們看那些成功的企業(yè)，其初創(chuàng)階段都不強(qiáng)調(diào)管理，甚至于管理上比較混亂，形成一種混亂的高效。這種觀察并非表明管理不重要，而是說管理在企業(yè)發(fā)展的不同階段的作用不同。
單一企業(yè)發(fā)展不僅具有階段性，而且企業(yè)的歷史也具有階段性，不同行業(yè)的企業(yè)也具有不同的特征，因此對管理的需求也不同。前面談到的創(chuàng)業(yè)階段與企業(yè)發(fā)展壯大階段對管里的認(rèn)識與要求不同就是這個道理，這其實(shí)與企業(yè)的復(fù)雜度有關(guān)。
對于行業(yè)而言，大的方面看，制造業(yè)的管理要比服務(wù)業(yè)更加精細(xì)和流程化，服務(wù)業(yè)的管理則要體現(xiàn)更多的靈活性。當(dāng)然，這些僅僅是一種較粗的劃分，對于不同的產(chǎn)業(yè)門類都會有自己不同的管理特點(diǎn)。
同時，對于不同的員工也要有不同的管理方式。從企業(yè)和社會發(fā)展來看，員工的地位總體是在提高，員工的知識水平也在不斷提升。對于知識型員工如何管理已經(jīng)成為了企業(yè)管理的一個重要課題。
知識型員工往往受過良好的教育，他們對事物具有自己的看法和自己的觀點(diǎn)，他們不希望被機(jī)械的對待，希望獲得更多的尊重。從社會的影響來看，知識型員工受西方現(xiàn)代觀念的影響較深，崇尚自由與平等的氛圍，更希望參與和溝通。尤其在互聯(lián)網(wǎng)大潮的影響下，知識型員工更渴望信息透明。因此，在這種背景下，管理不能再用傳統(tǒng)的模式，更應(yīng)該體現(xiàn)透明和授權(quán)，尊重員工的地位和角色，更多體現(xiàn)其主觀能動性。
雖然知識型員工有這樣的管理要求，但對企業(yè)管理者而言，尤其是職能管理而言，其往往過于強(qiáng)調(diào)控制，尤其是把對資源的控制作為一種權(quán)力，希望可以牢牢把握在手中。很多職能管理者認(rèn)為其手里的資源屬于公司，必須由公司控制，是公司實(shí)現(xiàn)管理承諾的手段。這其實(shí)是一種高高在上的管理思路，適合與基層管理成熟度不高的機(jī)械型組織，或者適合流程化的生產(chǎn)性產(chǎn)業(yè)。對于服務(wù)行業(yè)，對于知識型員工而言，這種管理思想將十分有害。進(jìn)一步分析，什么是公司，公司的資源要由公司控制不代表是由職能部門控制，而應(yīng)形成在不同職級管理者間的合理流動。
我們對于知識型員工的管理具有不同的思考，那么，我們再從實(shí)踐中進(jìn)行考察，我們可以看到，在咨詢、高科技等企業(yè)中，職能管理部門的的地位往往不高，其管理者的層級一般，主要是一種服務(wù)的性質(zhì)，其中體現(xiàn)最明顯的可能是辦公室和人力資源部門，在很多企業(yè)往往合并為人事行政部。
當(dāng)然，我也有一種觀點(diǎn)，什么是職能，對知識型員工的管理，什么職能應(yīng)該強(qiáng)，什么職能應(yīng)該弱呢?首先，一些與業(yè)務(wù)相關(guān)職能的管理應(yīng)該強(qiáng)化，但這種強(qiáng)化應(yīng)該體現(xiàn)分級管理的要求，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有效管理與指導(dǎo)，這一般指運(yùn)營管理部門。而對于行政和人力資源等的管理職責(zé)則更多體現(xiàn)一種放權(quán)的思路，相關(guān)部門只要強(qiáng)化政策制定與運(yùn)行監(jiān)督，并做好事務(wù)性服務(wù)即可。
這里強(qiáng)調(diào)了一系列知識型員工的管理，從我們是更加尊重員工的個性和能力出發(fā)，其本質(zhì)是人的問題。那么，從另外一個角度看，管理者也是人，必然有自己的人格特征與行為訴求。
對知識型員工的管理而言，職能管理者應(yīng)該更多體現(xiàn)一種服務(wù)的意識，在此基礎(chǔ)上才是管理的能力。對于管理者而言，越是能力高的管理者，往往更傾向于學(xué)術(shù)化，希望設(shè)計(jì)一個復(fù)雜又完美的管理體系，并在自己的一手掌控下可以順利運(yùn)行。其實(shí)知識型員工最怕這樣的管理者，因?yàn)樗麄兺诠芾碚叩难哉Z上說不過這些管理高手，甚至于無法聽懂其管理術(shù)語。
對于知識型員工為主的企業(yè)而言，管理弱的原因也在于如此，因?yàn)槿跻恍┑奈：赡芟鄬τ谶^于強(qiáng)勢的所謂管理高手而言對組織的傷害并不大。因此，大部分這類企業(yè)的很多職能管理部門很弱，既有歷史原因，也有著現(xiàn)實(shí)的需要。
但這種弱并非常態(tài)，企業(yè)還是需要更高的管理高手，這樣的高手并非強(qiáng)調(diào)自己控制，而是維持企業(yè)管理的一種生態(tài)平衡，讓管理工具與企業(yè)資源在企業(yè)的不同層級間可以合理流動。這種才是真正的高手，一般是給予充分授權(quán)，信任知識型員工，鼓勵其在管理的各領(lǐng)域綜合發(fā)展，同時通過這種政策不斷引導(dǎo)各項(xiàng)管理走向合適的軌道。
也就是說，對于知識型員工而言，管理不應(yīng)過多的強(qiáng)調(diào)科學(xué)，而應(yīng)該更多的體現(xiàn)其藝術(shù)性，讓科學(xué)穿上藝術(shù)的外衣，讓科學(xué)不是一種權(quán)威，而是各級管理者都可以理解和使用的工具。
如何管理和激勵知識型員工
以人才競爭為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本，這在智力密集型企業(yè)（如：廣告公司、策劃公司、咨詢公司、律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)等）表現(xiàn)得尤為突出。智力密集型企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。
一、知識型員工的創(chuàng)造性
（一）工作具有創(chuàng)造性。知識型員工從事創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術(shù)性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。
（二）工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人難以窺視和控制。
（三）工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些團(tuán)隊(duì)完成的工作，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給測量個人績效帶來了困難。
二、知識型員工的個性特征
真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，智力密集型企業(yè)知識型員工具有以下幾個方面的性格特點(diǎn)：
（一）較強(qiáng)的自主意識。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動的意識越強(qiáng)。由于知識型員工擁有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
（二）獨(dú)立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。
（三）流動意愿強(qiáng)。在智力密集型企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)難以擁有和控制的。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動成為智力密集型行業(yè)的普遍現(xiàn)象。
三、管理與激勵知識型員工的策略
要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部合理的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識型員工的工作特點(diǎn)和個性特征決定了企業(yè)不能運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應(yīng)從以下幾個方面著手：
（一）營造相互尊重及和-諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。
當(dāng)然，也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對知識工作的效率和效果進(jìn)行控制。
（二）改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因?yàn)榧词蛊髽I(yè)采用強(qiáng)制手段，限制了人的行動，但企業(yè)難以控制其思維和工作成果。因此，企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵其主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。
（三）形成完善的激勵機(jī)制，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。在新經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭日趨激烈，對知識型員工進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富激勵手段，實(shí)現(xiàn)激勵體系的多-維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。目前不少智力密集型企業(yè)已經(jīng)在嘗試風(fēng)險同擔(dān)，利益共享的激勵機(jī)制，如合伙人制。
（四）知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的載體――個人對其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的巨大作用。
（五）物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容；成績的認(rèn)同，包括同事和上司對其工作成績的認(rèn)同等非經(jīng)濟(jì)方面的努力。
（六）為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會。知識型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。
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