績效管理的九個(gè)核心

　　績效文化應(yīng)與績效管理體系并重，構(gòu)建績效管理體系的同時(shí)，一定要主動績效導(dǎo)向文化的宣導(dǎo)。以下六個(gè)方面是績效導(dǎo)向文化的核心因素，希望對您有所幫助。

　　績效管理的九個(gè)核心1

　　1、持續(xù)不斷的績效溝通

　　只關(guān)注績效考核的企業(yè)通常對績效考核表非常關(guān)注，把幾乎所有的精力都放在指標(biāo)制定和表格編制上，殊不知，績效考核表僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理?當(dāng)然可以，雙方在紙上寫5-8個(gè)指標(biāo)，明確績效周期和衡量標(biāo)準(zhǔn)，不是也一樣可以達(dá)到考核的效果嗎?

　　因此，在績效管理中重點(diǎn)不在于考核指標(biāo)是什么，不在于績效考核表格的格式如何，而在于經(jīng)理和員工對目標(biāo)的理解。而要做到這一點(diǎn)，就倡導(dǎo)持續(xù)不斷的溝通。

　　當(dāng)經(jīng)理關(guān)注員工績效考核指標(biāo)達(dá)成情況的時(shí)候，他們最經(jīng)常問的問題就是“你們溝通了嗎?”“溝通了哪些問題?”“進(jìn)度怎么樣?”當(dāng)經(jīng)理經(jīng)常關(guān)注這些問題的時(shí)候，經(jīng)理和員工的行為就會發(fā)生改變。就不會再是人力資源部定了指標(biāo)就執(zhí)行了，也不是上級定了就算了。而是必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情。

　　當(dāng)在這種狀態(tài)下工作的時(shí)候，一切都變得可預(yù)期，可控制了。就不會再有意外的結(jié)果出現(xiàn)，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是對員工有幫助的考核。

　　2、倡導(dǎo)績效合作伙伴關(guān)系

　　所謂績效合作伙伴關(guān)系，是指經(jīng)理和員工之間不再是簡單的管理與被管理的關(guān)系，不是任務(wù)分配下去，經(jīng)理就萬事大吉，無所事事。雙方的績效是關(guān)聯(lián)的，經(jīng)理的指標(biāo)被員工分解，員工指標(biāo)支撐經(jīng)理的目標(biāo)，雙方是捆綁在一起的利益共同體。

　　因此，經(jīng)理除了關(guān)注自身業(yè)務(wù)之外，還有一個(gè)非常重要的工作就是幫助下屬成長，幫助下屬分析績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑，可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。

　　員工在完成自己指標(biāo)的同時(shí)也關(guān)注上級指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，因?yàn)樯霞壷笜?biāo)也會影響自己的得分，這種導(dǎo)向告訴員工除了關(guān)注本職工作之外，還要關(guān)注上級指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協(xié)同。

　　當(dāng)員工做到了這些，績效管理的目的就達(dá)到了，大家同心協(xié)議，為了共同的目標(biāo)而努力，資源被集中，行動趨同，目標(biāo)一致。

　　3、倡導(dǎo)經(jīng)理幫助員工成長

　　經(jīng)理的價(jià)值不在于自己做了多少事，而是在于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)做了多少事，也就是幫助下屬成長，幫助下屬提高業(yè)績。

　　作為績效導(dǎo)向文化的重要部分，經(jīng)理幫助員工成長必須被重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。只有大家認(rèn)識到了這一點(diǎn)，并把它融入到行動中，績效溝通、過程中的績效輔導(dǎo)以及考核指標(biāo)的面談才會成為經(jīng)理的自覺，成為經(jīng)理職責(zé)的一部分，成為經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣。

　　4、倡導(dǎo)績效過程溝通

　　績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不是計(jì)算出來的，也不是打分打出來的，而是在經(jīng)理的幫助下，通過員工的努力干出來的。

　　因此，作為經(jīng)理，一定要注重和員工保持非正式的溝通，經(jīng)常觀察員工的表現(xiàn)，并及時(shí)做出反饋，讓員工對自己的表現(xiàn)有正確的認(rèn)知，并在經(jīng)理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。

　　5、倡導(dǎo)正式的績效面談

　　績效面談是經(jīng)理和員工一次正式的.績效溝通機(jī)會。通過面談，經(jīng)理對員工的工作提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，幫助員工有效規(guī)劃工作，在工作中不斷得到改進(jìn)和提升。

　　績效面談也是強(qiáng)化上下級之間績效合作伙伴關(guān)系的機(jī)會，通過面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點(diǎn)和努力方向。

　　至少一個(gè)季度一次正式的績效面談。

　　6、倡導(dǎo)績效激勵(lì)

　　目標(biāo)和激勵(lì)是緊密關(guān)聯(lián)的，有目標(biāo)就有激勵(lì)，只有目標(biāo)，沒有相應(yīng)激勵(lì)，員工沒有挑戰(zhàn)目標(biāo)的動力，最后目標(biāo)就變成了紙上文章，沒有實(shí)際意義。

　　在制定目標(biāo)的時(shí)候，除了考慮針對目標(biāo)的行動計(jì)劃、資金預(yù)算、資源配置之外，很重要的一點(diǎn)要設(shè)置對應(yīng)激勵(lì)方案，激發(fā)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的動力，約束員工的行為。

　　很多企業(yè)只關(guān)注給員工加工作，提高考核要求，卻經(jīng)常忽略績效激勵(lì)，只有考核沒有激勵(lì)的目標(biāo)是不可能被實(shí)現(xiàn)的。

　　績效管理的九個(gè)核心2

　　1、激發(fā)員工對于工作和目標(biāo)的熱情

　　現(xiàn)代公司所面臨的環(huán)境比以往任何時(shí)候都要復(fù)雜，所面臨的競爭也比以往任何時(shí)候更為激勵(lì)。因此，公司對員工的要求越來越高，不僅需要員工不折不扣地做好本職工作，還希望他們的思想和工作方法更有創(chuàng)意。公司為了降低成本，希望員工人數(shù)越來越少，但同時(shí)激勵(lì)的競爭卻要求各種目標(biāo)越來越高。公司不得不期望并要求員工為公司付出更多的努力，管理者必須說服員工以高度的責(zé)任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。在這種情況下，管理者必須通過有效的溝通和適當(dāng)?shù)募��?lì)施加影響，激發(fā)員工對于更繁重工作和更高目標(biāo)的熱情。

　　保持員工持續(xù)熱情的一個(gè)公認(rèn)的“秘決”就是：通過制定和傳播有價(jià)值的目標(biāo)來創(chuàng)造一個(gè)員工和公司共同的理想，使員工體會到其工作的內(nèi)在意義、目的和樂趣。目標(biāo)本身就是一種激勵(lì)，而且，通過管理者與員工雙向溝通達(dá)成共識的目標(biāo)其激勵(lì)性更強(qiáng)。合適的激勵(lì)加上管理者飽含熱情及令人信服地溝通對于激發(fā)員工的熱情作用巨大。

　　2、鼓舞和指導(dǎo)員工高效率地行動

　　顯然，要取得良好的績效，僅僅有熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。然而，一個(gè)鼓舞人心的目標(biāo)還不足以自動轉(zhuǎn)化為員工的自主行動。在大多數(shù)情況下，激發(fā)熱情相對比較容易，但要使員工把他們的精力長久地集中于工作和目標(biāo)上往往要困難得多。如果沒有切實(shí)可行的行動步驟，員工很快就會對空中樓閣式的目標(biāo)感到厭倦。管理者應(yīng)將總體目標(biāo)分解成子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的行動計(jì)劃和任務(wù)，通過有效地溝通將目標(biāo)和任務(wù)分配給員工。

　　另外，管理者應(yīng)通過溝通與激勵(lì)使員工將其日常平凡的工作與整個(gè)公司的發(fā)展方向和宏偉目標(biāo)聯(lián)系起來。如果這樣，員工就能意識到自己的工作對于公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，這有助于提高員工的工作熱情及工作績效。有一個(gè)很經(jīng)典的例子，NASA(美國國家宇航局)的一個(gè)清潔工被問起他的工作內(nèi)容時(shí)，他自豪地回答：“我的工作是幫助把人類送上月球”。

　　再者，管理者在績效管理中的作用除了目標(biāo)設(shè)定外，更重要的是績效輔導(dǎo)。管理者應(yīng)通過有效的溝通或系統(tǒng)培訓(xùn)向員工傳授完成工作任務(wù)所必備的知識和技能。只有在感覺自己能夠勝任工作時(shí)，員工才會有熱情，才會對挑戰(zhàn)性的目標(biāo)采取高效率的行動。如果管理者希望看到員工卓越的工作表現(xiàn)，那么他(她)就應(yīng)該花時(shí)間來挖掘和培養(yǎng)員工的才能。這樣，員工將受到極大的激勵(lì)，更加自信、積極上進(jìn)，并愿意為公司付出更多的努力。

　　要在漫長的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中保持員工持續(xù)的'熱情，合適的激勵(lì)也必不可少。激勵(lì)不能只掛在嘴上，也不能只到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候才予了兌現(xiàn)。當(dāng)員工取得了顯著的成績，或是完成了階段性的任務(wù)，進(jìn)行一些過程中的激勵(lì)是必要的。當(dāng)員工的工作成果被給予充分肯定時(shí)，他(她)便會更積極努力地投入工作。

　　3、及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決完成目標(biāo)過程中的問題

　　目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程往往不會一帆風(fēng)順，在此過程中可能會遇到各種問題，有的甚至是沒有先例的。合適的激勵(lì)會促使員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并主動的采取措施去解決問題。同時(shí)，開放式的溝通平臺加強(qiáng)了員工與管理者以及員工之間的多向溝通，這使通過團(tuán)隊(duì)的力量來認(rèn)識和解決重大問題成為可能。

　　而且，在績效管理的過程中，管理者還應(yīng)充分運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)和技能通過有效地溝通協(xié)助員工去解決工作中存在的問題。反過來，良好的溝通平臺也有助于員工就發(fā)現(xiàn)的問題或認(rèn)識到的潛在問題與管理者進(jìn)行主動的溝通，迅速地解決問題或避免問題出現(xiàn)和擴(kuò)大。

　　至于過程中的績效考核，優(yōu)秀的管理者更是會通過針對性的正式績效面談和激勵(lì)來幫助員工找出需要提高的地方，擬定改善方案和計(jì)劃，并維持員工持續(xù)的熱情，以獲得持續(xù)的績效改進(jìn)。

　　在溝通與激勵(lì)過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)問題：

　　1、溝通的成效

　　溝通作為績效管理的重要手段，它必須使每個(gè)員工都能清晰地知道自己的工作在公司戰(zhàn)略中的位置，知道自己應(yīng)該做什么及如何做才能使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此，管理都必須對其與員工的溝通的效果作出評估，必須確保傳達(dá)的信息是準(zhǔn)確無誤而且是主次分明的。作為管理者，應(yīng)該時(shí)常問自己：本部門的目標(biāo)及下屬的工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的嗎?員工是否理解公司及部門對他(她)們的期望及其工作對于公司總體戰(zhàn)略的意義?我的目標(biāo)及任務(wù)分解是全面、明確、具體的嗎?我的信息傳達(dá)是清晰、具體的嗎?我的意思被員工完全理解了而不會產(chǎn)生任何歧義嗎?員工是否清楚地知道其工作績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)?員工所具備的知識和技能足以完成其工作職責(zé)嗎?我所傳授的工作技巧和方法是否已被員工所理解和接受?

　　2、溝通的方式

　　溝通的方式將直接影響溝通的成效。作為管理者，為了達(dá)到更好地溝通效果，以下一些問題應(yīng)該得到高度的關(guān)注。

　　每一次正式溝通前都應(yīng)進(jìn)行充分準(zhǔn)備，并依照不同員工的特點(diǎn)采取不同的溝通策略和方法，切不可倉促上陣。

　　無論遇到多大的困難和挫折，在溝通的過程中都要始終保持自信。如果你表現(xiàn)出信心不足，到了員工那里這種情緒還會得到放大。

　　與員工平等地進(jìn)行溝通，消除等級觀念，充分尊重員工的思想和觀點(diǎn)，也許你并不贊同。一定要避免居高臨下、盛氣凌人的架勢和官腔十足的口吻。

　　在溝通的過程中，要給予員工足夠的時(shí)間和機(jī)會充分表達(dá)，要認(rèn)真聆聽他(她)們的意見、想法和主意。

　　開放、坦率、真誠地進(jìn)行溝通。不要認(rèn)為員工不會理解你，想想自己是否已做到足夠的真誠和坦率，是否能接受員工在公開場合對你的反對意見和善意的批評。

　　要善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動性，避免采用“父母——孩子式”的溝通方式，盡力培養(yǎng)員工獨(dú)立思考和解決問題的能力。

　　不能單純地告訴員工必須怎么做，應(yīng)向他(她)們充分解釋為什么要這樣做。

　　記住：對于真誠的贊美和致謝，沒有人會拒絕。

　　正式場合與非正式場合，正式溝通與非正式溝通的方式應(yīng)有所區(qū)別。

　　除了工作外，你還應(yīng)關(guān)注員工個(gè)人，包括他(她)的家庭、興趣、煩惱等，不溝通的過程中，不要除了工作還是工作。

　　3、合適的激勵(lì)

　　這包括四方面的意思：一是激勵(lì)形式的多樣性。物質(zhì)層面的激勵(lì)固然重要，但精神層面的激勵(lì)也不應(yīng)被忽視，而且，很多時(shí)候精神激勵(lì)會起到物質(zhì)激勵(lì)達(dá)不到的效果。管理者真誠坦率地溝通、與員工分享關(guān)鍵信息和勞動成果，對員工來說，這本身就是一種激勵(lì)，員工會感覺受到了充分尊重及自身對于公司的價(jià)值。前面已經(jīng)講過，有價(jià)值的目標(biāo)同樣具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。

　　二是激勵(lì)要適度，過強(qiáng)的激勵(lì)不僅會提高激勵(lì)的成本，同時(shí)引發(fā)不道德行為的可能性也會大大提高;過弱的激勵(lì)則難以起到應(yīng)有的效果，特別是績效目標(biāo)定得比較高時(shí)。

　　三是要注重激勵(lì)的層次設(shè)計(jì)。有些管理者強(qiáng)調(diào)明星、英雄，對他們采取超強(qiáng)激勵(lì)，而對其他績效表現(xiàn)不錯(cuò)的員工視而不見，這種做法往往會助長個(gè)人英雄主義，也會引發(fā)或加劇員工之間的矛盾，無助于團(tuán)隊(duì)的建立，而且會對團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)起到負(fù)面作用。

　　四是要針對不同的員工采取不同的激勵(lì)。只有當(dāng)激勵(lì)措施能滿足被激勵(lì)者一定的需求時(shí)，才能起到激勵(lì)的作用。顯然，單一的獎(jiǎng)勵(lì)無法迎合所有人的胃口，而且同樣經(jīng)濟(jì)成本下不同的激勵(lì)方式對人的激勵(lì)程度也是有差別的。因此，管理者必須努力通過溝通與員工共同去發(fā)現(xiàn)其最大的激勵(lì)因素：是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報(bào)。獎(jiǎng)勵(lì)包的形式已逐漸被越來越多的企業(yè)所采用，因?yàn)樗�給了員工一定選擇的空間。

　　4、管理者的榜樣作用

　　公司管理者所做和所說的一切以及各種場合表現(xiàn)出來的形象，都在給員工傳達(dá)某種信息。在大多數(shù)情況下，管理者的言行被員工看成是公司所認(rèn)可或推崇的行為模式，因此往往被員工看成是可以仿效的對象和學(xué)習(xí)的榜樣，他(她)們的每一個(gè)動作、每一句話甚至每一個(gè)情緒波動都會被員工看在眼里，并對員工的思想和行為產(chǎn)生直接或潛移默化的影響。

　　管理者如果期望員工為公司付出雙倍的努力，那么他(她)本人至少需付出三倍的努力。管理者如果期望員工在遇到困難和挫折使保持自信，那么他(她)本人就必須首先充滿自信。

　　如果每位員工心底都有一個(gè)持續(xù)、強(qiáng)大的動力推動其創(chuàng)造最佳的績效，那么管理者也就不必為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過多地?fù)?dān)心了，而管理者有效的溝通與激勵(lì)正是產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)大動力的高效能發(fā)動機(jī)。

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