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績效工資制度所存在的問題

　　在學習、工作、生活中，制度使用的頻率越來越高，制度是國家法律、法令、政策的具體化，是人們行動的準則和依據(jù)。擬定制度需要注意哪些問題呢？以下是小編為大家收集的績效工資制度所存在的問題，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

績效工資制度所存在的問題

　　績效工資制度所存在的問題

　　(一)績效考核的體系不夠健全，工作難以量化�？冃Э己隧氃O計全面完整的考核內容，才能綜合考察員工的素質與能力，獲得科學而實用的效果。現(xiàn)在有許多績效考核評價體系，但完全是科學的、合理的評價體系，很難建立。全面的考核內容至少包括成績考核、能力考核、態(tài)度考核、出勤考核、潛力測評、適應性評價，每一內容還需細分，如工作質量、工作技能、獨立工作能力、合作精神、交流能力、創(chuàng)新能力等具體項目，但實際制訂時考核內容是不可能全面的，績效管理體系不夠科學，造成績效管理在績效計劃、績效實施與管理、績效評估以及績效反饋面談的執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，往往只看到了績效考核或評估的結果，而忽視了對績效管理全過程的把握，結果使績效工資管理出現(xiàn)偏差，流于形式，無法起到應有的效果。

　　(二)工資結構問題仍然存在�？冃ЧべY的目的不是削峰填谷，而是為了體現(xiàn)勞動價值，優(yōu)化和提升工作效率。但是由于我國長期的事業(yè)單位文化，導致拿死工資成為普遍現(xiàn)象，這對于工作效率和工作創(chuàng)造性是一個極大的抑制。勞動價值體現(xiàn)差距不明顯的缺陷，員工之間工作質量和工作強度的差異在該方案中難以得到體現(xiàn)，由于工資總額由上級政府相關部門按標準確定，使得單位的績效工資改革方法靈活性明顯不夠，如我局下屬有21家事業(yè)單位，其中公益一類有17家，占我局事業(yè)單位約80%，規(guī)定公益一類績效工資總量的70%作為基礎性部分固定發(fā)放，僅有30%列為獎勵性績效工資，由主管部門自行制定方案發(fā)放，使得獎勵性績效工資操作空間不大，影響了按勞取酬分配制度的貫徹落實力度因此，難以達到協(xié)調收入分配和調動工作人員工作積極性，實現(xiàn)事業(yè)單位高效率運作的初衷。

　　(三)績效工資實施給單位管理帶來了新矛盾�？冃ЧべY強調個人的付出與收獲正比例的關系，個人勞動付出越多，得到的薪酬就應該越多，體現(xiàn)了按業(yè)績分配的原則。但個人是工作在團隊之中的，事實上，離開團隊，個人是一事無成的，這與合作、團隊精神相違背，過于強調個人成就的獨立性，強調對個人績效的獎賞，實際上破壞了團隊工作�？冃ЧべY的核心是績效考核，既然如此，往往鼓勵員工之間的競爭，殘酷的競爭破壞員工之間的信任和團隊精神，也不可避免的影響組織的和諧的人際關系，造成員工之間會保守經驗，這種競爭產生反作用，使得員工之間為了爭奪績效工資而進行零和博弈。

　　績效工資制度制定流程

　　結合我司的具體實戰(zhàn)經驗來談下究竟怎么制定績效工資制度。我司用的團隊協(xié)作軟件是日事清，公司規(guī)定所有的事務都需要寫到日事清，完成后標記完成。

　　所以公司工作人員的工作內容、工作成果都可以在日事清中查看，有記錄、有溝通，避免績效考核時無據(jù)可依。

　　首先我司成立項目或者指定一個目標時，會在日事清看板中添加一個分組來作為項目總體規(guī)劃。

　　然后將項目拆解，在分組中分為幾個維度添加N個看板，比如階段性任務、預期成果、人員安排、報銷等等。在各個看板下添加具體任務，完成后勾選表示完成，并且對應預期效果。

　　看板作為團隊的任務集，而日事清的日程就是項目成員個人的任務集。項目成員在日程中具體安排自己每日的工作，完成后勾選完成。將項目拆解到個人，個人拆解到每日進行安排。

　　然后個人每天利用日事清的一鍵生成功能寫工作日志，根據(jù)自己的任務的完成情況生成工作日志后，再添加收獲、遇到的困難等等內容，方便領導查看，及時溝通。

　　而領導指定看板計劃時會經常遇到下發(fā)任務，在看板中選擇具體任務然后下發(fā)給具體的組員。這項任務會到組員的日程列表中，方便組員每日的任務安排。

　　在日事清的看板中添加具體任務時，可以打開具體任務添加備注，降低溝通成本。

　　這樣所有的工作內容在日事清中全部記錄、每日都有匯總，結合實際成果可以具體制定激勵指標。

　　績效工資獎勵制度

　　目的本制度根據(jù)員工薪資獎勵福利制度及人事管理制度規(guī)定，制定績效工資的有關事項。

　　工資原則員工薪資福利獎勵，依據(jù)社會水準，行業(yè)水平，物價指數(shù)變化，本人執(zhí)行所擔任工作的能力、經驗、年齡以及公司發(fā)展階段等因素確定。

　　適用對象辦公室及生產車間員工

　　1、獎金/提成：根據(jù)各崗位與公司業(yè)績的關系，由部門主管根據(jù)員工崗位技能、工作經驗、態(tài)度等綜合表現(xiàn)按崗確定績效工資的定級。

　　2、行政獎懲：所有主管及班組長、線長以上級別的干部均有部門行政獎罰權，最低獎懲為通報表楊和通報批評，涉及金額50200元不等(以50元為一級遞增)，獎懲決定由各主管公示后人事部執(zhí)行并在當月工資中體現(xiàn)。行政獎懲是上一級主管對員工在工作中的執(zhí)行情況、工作差錯等綜合表現(xiàn)的及時衡量和評判的有效手段，獎懲力度由主管自己掌握(應考慮被獎懲員工的工資水平、事件的性質、初犯或屢犯等方面)�？捎梢韵路矫娼M成：主動參加公司培訓等各項團體活動; 入職后通過自學取得正規(guī)相關文憑或者相關研發(fā)技巧;提出合理化建議、改進流程并被采納;對每個崗位操作流程都熟悉。

　　3、工齡獎根據(jù)在公司服務的年限來劃分�？煞譃槎ㄆ跁x升和增加年假1.員工在公司服務滿一年以上，每月享有一天帶薪病假，每年享有5天帶薪年假，可在本崗位淡季申請休假(需上級批準)，當年有效，不休不補。

　　4、根據(jù)員工在職經驗，定期晉升組長，主管。

　　5、根據(jù)生產進度和完成情況，公司從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門員工的績效工資來分配。

　　6、定期對員工進行機器操作考核，對于操作規(guī)范并通過考核的給予當月工資(a%)獎勵，反之，扣除當月工資(a%)。

　　績效工資制度所存在的問題

　　很多同行總想著把績效考核做得既全面又科學。但往往我們花了很多時間和精力，精心設計出來的績效考核方案推行起來總是困難重重，難以落地；或者執(zhí)行起來怨聲載道，流于形式。其實，績效考核方案是越簡單，越容易執(zhí)行，就越有效。下面，我將從我們公司績效考核存在的問題入手，來給大家分享我們公司績效考核實踐過程。

　　我們在績效考核推行過程中，總是遇到這樣、那樣的問題，要如何解決呢?就以我之前的公司為例，來看看我們的績效管理過程中，經常會存在哪些問題?

　　從總部HR中心調入這家高科技子公司任人力資源負責人，我的第一個任務，就是進行績效管理改革。因為對公司績效管理現(xiàn)狀不太了解，為此我花了半個月的時間，與公司高層、中層、基層就公司目前的績效管理現(xiàn)狀進行了訪談。

　　然后對目前公司績效管理的現(xiàn)狀進行了總結，總的來說：公司目前奠定了一定的績效基礎。具體有以下幾個方面：

　　1、全體員工對績效有了一定的認識，在實際工作中已初步形成了績效導向的工作氛圍；

　　2、初步形成了績效考核的大致框架，積累了部分歷史數(shù)據(jù)；

　　3、績效考核的結果得以在獎金、調薪、晉升等方面應用；

　　4、通過績效考核，暴露了公司運營上的一些薄弱點，諸如供應商供貨品質較差、銷售訂單計劃性不強，研發(fā)設計不足、項目開發(fā)和新產品導入流程執(zhí)行不夠好、售后退貨率較高等；

　　但是，公司的績效管理總體呈現(xiàn)管理無效，推行阻力大，管理者怨聲載道，員工無所謂、整體滿意度極低等現(xiàn)象。總結一下，大致存在以下八個方面的問題：

　　問題一：各個部門的考核重點集中體現(xiàn)在一些常規(guī)性、日常性的工作上，績效考核的總體牽引力不夠。

　　這是公司戰(zhàn)略規(guī)劃不明確及各部門目標不清晰造成的。建議采取以下對策：

　　1、梳理確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對每一個發(fā)展階段提出明確具體的工作要求；

　　2、確定公司各部門高管的工作目標，以此確定對各部門的考核方向。

　　問題二：各部門對績效的重視程度較低，績效考核推動的阻力較大。

　　這是由于公司高層沒有帶頭營造好的績效氛圍，也沒有形成自上而下的壓力傳導機制。我們建議公司高層管理者成立績效管理領導小組（或人力資源委員會），明確小組的職責，包括但不限于，積極學習績效管理理論、績效考核方案討論、公司及部門績效氛圍的營造，績效宣貫，積極執(zhí)行并推動績效管理改革等。

　　問題三：考核工具適應性低，未形成一個完整的考核體系。

　　這個問題造成的直接表現(xiàn)就是，有些部門有考核且在執(zhí)行，有些部門就完全流于形式，而有些部門根本無法執(zhí)行下去，不了了之。這就要求我們選擇的績效考核方案具體較好的針對性、兼容性和靈活性。用以在全公司推行，形成一個完整的考核鏈來實現(xiàn)各部門的聯(lián)動。

　　現(xiàn)在存的PBC、OKR、KPI、BSC、MBO、360等各種績效考核工具，這些工具各有優(yōu)劣，沒有最好，只有最適合。我們公司最后選擇PBC，它的針對性、適合性、靈活性都比較好。關于PBC的績效考核方案設計，我將在后期課程中進行分享。

　　問題四：考核指標值設置不合理。

　　這個問題具體表現(xiàn)在有些目標設置過高，很難達成。有些目標設置過低，沒有挑戰(zhàn)性，有些指示的計算方法有問題。造成績效考核后，大家對績效結果難于認同。這就需要：

　　1、重新檢討各部門的考核指標，指標選擇及目標值的制定都需上、下級共同確定；

　　2、各部門分管領導需要參與和審核其分管部門的指標及目標值。其目的是設置合理且有挑戰(zhàn)性的目標，推動部門整體績滧提升。

　　問題五：各崗位作業(yè)難易程度不一，有些崗位的指標很難量化，考核的公平公正性難以保證；

　　有些考核指標容易量化，有些考核指標難以量化，量化程度較高的部門考核壓力相應較大。同樣，由于崗位作業(yè)難易程度不一，考核的公平公正性難以保證。怎么辦呢?

　　1、有一個很有效的辦法，就是對同類別崗位考核結果進行強制分布。又有人問，如果這個崗位只有少數(shù)幾個人或甚至一個人，怎么強制分布?那就需要進行橫向拉通評審或縱向拉通評審。橫向拉通，是幾個同級但不同崗位的人員拉通后再強制分布，如同一分管領導的幾個小部門負責人就可以橫向拉通后再進行強制分布。縱向拉通，是指某個崗位不同考核周期的拉通，可以通過查閱這個崗位以前的考核數(shù)據(jù)來確定本周期的考核結果。也可以在年終考核時用于調整年終考核結果。

　　2、對于難于量化的指標，可以提高上級領導主觀評價的比例，以平衡由于指標特性造成的公平性不足的問題。

　　問題六：為考核而考核，難于達到整體績效提升的目的。

　　這個主要是因為績效規(guī)范性不夠，造成公司的績效工作停留在為考核而考核的階段，而未進入到績效管理的階段。這就要求：公司績效考核流程的各階段都需要規(guī)范進行，特別是績效輔導、績效面談及績效改善計劃等都需要真正地落實到位。怎么落實呢?

　　1、績效推進部門（人力資源部）需要進行績效規(guī)范性調查和績效規(guī)范性公示等措施，加強各部門績效規(guī)范性管理；

　　2、通過宣導、培訓、輔導等方式，促進管理層掌握好績效管理的技巧，提高管理層的績效管理能力，使績效真正成為各級管理人員的管理工具。

　　問題七：績效工資占比較低，激勵力度不夠。

　　我們很多時候為了降低績效推行的難度，緩和上下級的矛盾，會選擇較低比例的績效工資。其實這樣做很容易造成各級人員對考核結果不重視，達不到績效考核的目的，最終使公司的績效考核流于形式。

　　績效工資是績效考核結果應用的一種最直接、最有效的方式。一定要很好的利用起來，我們的解決措施就是：

　　1、提升績效資金占比，高層建議40%以上，中層建議30%以上，基層20%左右，比較合適。

　　2、將月度獎金合并為季季或年度獎金，基層人員可以月度考核，中層及研發(fā)人員建議季度考核，高層建議半年度或年度考核。

　　這樣有利提高員工對考核結果的重視，進而有進行績效改善的動力。

　　問題八：績效考核結果反饋不及時。