如何做好精細(xì)化管理
做好項目的精細(xì)化管理工作，要做好以下幾個方面:
一、 項目實現(xiàn)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)是專業(yè)人才，項目若想達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)預(yù)期利潤目標(biāo)，要通過生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)控制、銜接，直至產(chǎn)品的完成交給顧客，這個實施過程與事先計劃的誤差或偏差越小，則證明預(yù)先制訂的生產(chǎn)計劃的可實施性越強，與實際情況越相符，反之則相反，偏離值就越大，即生產(chǎn)計劃不具備指導(dǎo)生產(chǎn)的可操作性，也就不能順利的生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。
我個人理解的精細(xì)化，就是專業(yè)精通、過程細(xì)致、認(rèn)真，要想作好一件事情，專業(yè)是基本，認(rèn)真細(xì)致是態(tài)度，專注是一種精神，所以專業(yè)水平高、用心、認(rèn)真的去做產(chǎn)品，這樣完成的產(chǎn)品才是質(zhì)量有保障的，符合顧客需求的。那么要做到精細(xì)化，基礎(chǔ)工作就是我們要有能進(jìn)行精細(xì)化操作的專業(yè)人員，有了專業(yè)人員，將生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)編制成相對固定的程序，然后按照程序要求的步驟去操作、控制，即可達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。計算機之所以速度快、效率高，就是因為他所執(zhí)行的諸多命令都是事先為達(dá)到何種結(jié)果而編制好的不同程序單元，只要順利進(jìn)入程序單元起點，即可達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，實際當(dāng)中就能完成顧客的產(chǎn)品。所以說，實施精細(xì)化的管理核心還是專業(yè)人才，制定、編制實施工精細(xì)化的專業(yè)程序。
二、 精細(xì)化管理是項目管理的縱向提升
精細(xì)化管理是一種理念，一種文化，它是社會分工精細(xì)化以服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求。體現(xiàn)著科學(xué)管理的層次，第一個層次是規(guī)范化；第二層次是精細(xì)化；第三個層次是個性化。
第一個層次是管理的基本要求，符合國家法律、法規(guī)的規(guī)定、符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，符合行業(yè)規(guī)范的規(guī)定，都是實現(xiàn)規(guī)范化管理的基礎(chǔ)。第二個層
次是第一個層次的提高，是在項目管理走上規(guī)范運行的軌道后新的管理提升，在規(guī)范的基礎(chǔ)上突出專業(yè)，突出品質(zhì)量，最終通過產(chǎn)品品質(zhì)反饋確立項目管理水平，顧客認(rèn)可了你的產(chǎn)品，也就認(rèn)可了你的管理，管理提升目標(biāo)也就實現(xiàn)了。第三個層次是個性化的突出，項目發(fā)展到一定程度，運行也規(guī)范起來，過程也實現(xiàn)了精細(xì)化，那接下來要實現(xiàn)的目標(biāo)就是突出產(chǎn)品或服務(wù)的個性化， 通俗一點說就是品牌文化，別人無的我有，別人有的我優(yōu)，別人優(yōu)的我精。把產(chǎn)品或服務(wù)的品牌個性化的突出表現(xiàn)出來。我們現(xiàn)實中感覺到的就是哪家的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，哪家產(chǎn)品的售后服務(wù)到位，成為顧客選擇產(chǎn)品或服務(wù)的重要指標(biāo)。所以說，管理的精細(xì)化目標(biāo)實現(xiàn)，筑就的是管理品牌，通過管理的結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)反映出來。
三、 實施精細(xì)化管理必要性
隨著工程項目規(guī)模的不斷擴大，生產(chǎn)技術(shù)日趨復(fù)雜，市場竟?fàn)幵絹碓郊ち遥麧櫩臻g越來越透明，顧客要求不斷提高，所有這些，都對項目管理者提出了更高的要求，如何占有市場、保有市場、擴大市場，增加利潤，都是項目管理者要解決的問題。對建筑業(yè)來說，這個問題顯得尤為突出，建筑行業(yè)，標(biāo)的多數(shù)處于開放的環(huán)境中，鐵路項目和公路項目更為突出，管理跨度大相對工廠化施工是最突出的不同之處。開放的管理環(huán)境，跑、冒、滴、漏的空間相對要大的多，如何在這樣的管理環(huán)境中實現(xiàn)項目的管理目標(biāo)，答案就是實行精細(xì)化管理，預(yù)先對可能出現(xiàn)利潤跑、冒、滴、漏的環(huán)節(jié)、節(jié)點制定預(yù)防措施，做到事前控制。利潤來源的每個毛細(xì)血管控制住了，動脈血管的利潤就能最終體現(xiàn)出來。所以說，實行項目精細(xì)化管理，就是事先策劃、過程控制、結(jié)果考核、總結(jié)評價，每一個工序單元都是按這樣一個循環(huán)來控制，精細(xì)化管理的總體目標(biāo)即可得以實現(xiàn)。所以，項目實施精細(xì)化管理是企
業(yè)增強市場竟?fàn)幜Φ膬?nèi)部手段，是提高企業(yè)整體管理水平的必經(jīng)過程，是通過管理提升確保企業(yè)利潤的必經(jīng)之路。
四、 如何落實精細(xì)化管理
1.項目實施遵守的規(guī)范和可行的制度；
2.項目單元、分項目標(biāo)任務(wù)的具體分解；
3.項目切實可行總目標(biāo)程控制序及分項實施控制程序；
4.項目管理者擁有堅韌不拔執(zhí)行力的人員；這是實施工精細(xì)化管理的必備條件；
5.項目管理者具有過程監(jiān)控、糾偏的控制能力；是實施精細(xì)化管理的重要工作。
6.項目管理者具有組織對管理考核、評價、總結(jié)、提升的能力。
精細(xì)化管理是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。
實施精細(xì)化管理是項目發(fā)展的需要，是市場竟?fàn)幍慕Y(jié)果，對項目來說，落實好精細(xì)化管理，把項目做好、做精、要以項目促進(jìn)企業(yè)具有強大的市場竟?fàn)幜驼加新�，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。精細(xì)化管理的精髓就是把握好產(chǎn)品、服務(wù)的特性和本質(zhì)，處理好質(zhì)量、服務(wù)零缺陷之間的關(guān)系。
精細(xì)化管理是項目完整實施體系中的一個環(huán)節(jié)，牽動并修改相關(guān)體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現(xiàn)精細(xì)化管理在項目發(fā)展中的功能和作用，體現(xiàn)“精細(xì)”的境界和效果。
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堅決擁護(hù)股份公司推行工程項目實施精細(xì)化管理。期盼早日分享精細(xì)化管理帶來的豐碩回報。
如何做好精細(xì)化管理 [篇2]
為什么企業(yè)小的時候銷售利潤率高?原因非常簡單，那就是老板能夠看得見企業(yè)的每個角落，了解每個細(xì)節(jié)，他總在不自覺地進(jìn)行著精細(xì)管理。一旦企業(yè)做大，老板們不能再面面俱到，需要更多地管理投入，從財務(wù)報表上就開始顯示不賺錢的結(jié)果了。
一個廣東客戶近幾年業(yè)務(wù)發(fā)展看起來似乎不錯：前年的營業(yè)額只有6000萬，去年就過億了，今年在經(jīng)濟(jì)形勢不太好的情況下也將超過1.2個億。但讓老板困惑的是，企業(yè)的利潤這幾年不但沒有同步增長，連絕對值也下降了：前年的利潤還超過900萬，到了去年就只有700萬了，今年估計可能連300萬也達(dá)不到。他問我：過去以為企業(yè)大了利潤也會跟著水漲船高�，F(xiàn)在的情況卻是企業(yè)大了反而不賺錢了，這是為什么?
從財務(wù)的角度很容易找到這家企業(yè)大了但不賺錢了的表面原因：銷售收入這兩年分別有70%和30%的增長，但這些增長一大部分是通過給客戶更大折扣或者說降價換來的。除了降價導(dǎo)致毛利率下降，原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。與此同時，公司的固定成本因為業(yè)務(wù)的大幅度擴張(其中主要是人員擴張帶來的人工成本增長及設(shè)備的投入)以90%和60%的速度增長，這樣一個原來銷售利潤率(=稅前利潤/銷售收入)近20%的企業(yè)就變成了一個幾乎不賺錢企業(yè)了。
從管理的角度看，粗放的管理是這家企業(yè)變大了反而不賺錢了真正的深層原因。
為什么企業(yè)小的時候銷售利潤率高?原因非常簡單，那就是老板能夠看得見企業(yè)的每個角落，了解每個細(xì)節(jié)，他總在不自覺地進(jìn)行著精細(xì)管理：每一個訂單老板都會親自審核，所以不賺錢的單子不會被接受。每一個員工做的事情都幾乎是超負(fù)荷的，因為老板給每個人都親自布置大量的工作。如果有人過分清閑，老板會給他更多事情或者要他離開。每一次采購老板都親自過目，所以不會有大量的無效庫存�？偠灾髽I(yè)小的時候老板關(guān)注經(jīng)營從收入到支出的每一個細(xì)節(jié)，他天天都在算賬，他時時刻刻知道公司是否賺錢。這個時候，企業(yè)的管理效率是高的，銷售利潤率自然也是高的。
企業(yè)大了之后，這一切都改變了。
我的經(jīng)驗值是，每當(dāng)企業(yè)規(guī)模增加20%，企業(yè)要管理的事情就會增加1倍;企業(yè)規(guī)模增加1倍，要管理的事情就會增加5倍!老板要么自己比原來辛苦1-5倍(這幾乎是不可能的事情)，要么把以前自己親力親為的事情授權(quán)給別人做。這個時候企業(yè)各種新問題就出現(xiàn)了：如果老板管太細(xì)了，下面的人就不敢也不能自己做主，會事事請示老板;老板雖然忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還是管不住，因為細(xì)節(jié)太多，管了這個丟了那個。如果老板管粗了，企業(yè)就只追求他們最容易做成的一件事情，例如追求規(guī)模。所以很多企業(yè)規(guī)模做上去了，效益卻大幅下降了，原因就是沒有人管這個事情，沒有人能管得住這個事情。
我們面臨的選擇不外是兩個：要么我們不讓企業(yè)變大到自己無法控制，要么我們學(xué)會精細(xì)化管理。我相信大部分老板會選擇后者，因為大家都想做更大的企業(yè)，不想重復(fù)會做的事情。但如果我們選擇后者，我們的管理就必須轉(zhuǎn)型。
？要做好四件事：
1.細(xì)分業(yè)務(wù)和管理的單元，確定每個單元的經(jīng)營管理者，把責(zé)任落實到具體的經(jīng)營管理者。
2.給出一個全公司一致的管理邏輯，清楚地告訴經(jīng)營管理者要管理的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)首先應(yīng)該是經(jīng)營指標(biāo)，每個管理者都應(yīng)該管理自己部門的收入，費用，給企業(yè)的貢獻(xiàn)，其次才是一些具體業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理上的指標(biāo)。
3.清楚給出每個單元的經(jīng)營目標(biāo)，尤其是短期目標(biāo)，每個月的目標(biāo)，每天的目標(biāo)。稻盛和夫提出的銷售最大化，費用最小花，每個單元不少于10%的銷售利潤率是非常有用的目標(biāo)實例。
4.把管理(管+理)細(xì)化到每個業(yè)務(wù)和管理單元的每一天，從上到下，從下到上做到目標(biāo)管理的日清。管住了一天，就能管住一周;管住一周，就能管住一月;管住一月，就能管住一年!
為什么企業(yè)小的時候賺錢?因為每個企業(yè)小的時候都在做精細(xì)化管理，都能做到精細(xì)化管理。企業(yè)大了之后，企業(yè)必須做管理上的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。管理的精細(xì)化轉(zhuǎn)型肯定一段時間內(nèi)給您帶來大量的工作和辛苦，但不做精細(xì)化轉(zhuǎn)型的后果肯定是企業(yè)大了反而不賺錢了。
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