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銷售經(jīng)理怎么管理團(tuán)隊
企業(yè)的銷售管理工作主要由三大部分組成：產(chǎn)品管理；客戶管理；銷售隊伍管理。企業(yè)的產(chǎn)品能否最終銷售出去，銷售策略能否得到正確地貫徹實施，關(guān)鍵還在于銷售隊伍的管理。下面是小編為大家收集的銷售經(jīng)理怎么管理團(tuán)隊，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
銷售經(jīng)理怎么管理團(tuán)隊
人是銷售的核心力量，建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍并實施有效的管理，這是企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地的根本保障。筆者曾經(jīng)以問卷的形式對6家消費品企業(yè)的15位銷售經(jīng)理進(jìn)行過調(diào)查，本文將根據(jù)調(diào)查結(jié)果并結(jié)合當(dāng)前消費品企業(yè)銷售團(tuán)隊管理中困擾人們的主要問題進(jìn)行分析，從而探討銷售團(tuán)隊的管理之道。
一、中國企業(yè)的銷售隊伍管理現(xiàn)狀
根據(jù)調(diào)研結(jié)果，筆者從績效管理、激勵管理、行動管理、行動指導(dǎo)、業(yè)務(wù)員心態(tài)管理、銷售士氣管理以及銷售隊伍管理中的問題等幾個方面來探討企業(yè)銷售隊伍管理工作的現(xiàn)狀。
1、績效管理
從表1可以看出（筆者對6家企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制的評估方法，下同），企業(yè)銷售業(yè)績的40％－70％是由銷售經(jīng)理達(dá)成的。大部分企業(yè)的業(yè)績管理考核能夠采用量化的指標(biāo)，并將銷售目標(biāo)達(dá)成率與獎金掛鉤。
2、激勵管理
人是需要激勵的，更容易產(chǎn)生挫折感的銷售人員尤其需要激勵。銷售人員的激勵包括外部激勵和自我激勵，優(yōu)秀的銷售人員一般都善于進(jìn)行自我激勵。激勵銷售人員士氣的外部主要措施有：①將獎金與績效掛鉤；②賞罰公平；③提供晉升機會；④進(jìn)行強化培訓(xùn)。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的詳細(xì)情況請見表2（對部分環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制進(jìn)行評估，對部分做到的環(huán)節(jié)打“＊”，沒有做到的環(huán)節(jié)則留空白，下同）。
3、行動管理
就對業(yè)務(wù)員行動的追蹤方式而言，多數(shù)企業(yè)以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業(yè)還采取行程核實和客戶追蹤方式。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)反饋情況請見表3。
4、銷售指導(dǎo)
多數(shù)企業(yè)通過課堂培訓(xùn)和現(xiàn)場培訓(xùn)的方式對業(yè)務(wù)員進(jìn)行指導(dǎo)，部分企業(yè)采取言傳身教、以會代訓(xùn)的方式。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況請見表4。
5、業(yè)務(wù)員心態(tài)管理
市場競爭日趨激烈和市場的不景氣都會增加業(yè)務(wù)員的挫折感，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)員在不同時期都會存在不同的心態(tài)問題。通常，影響業(yè)務(wù)員心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現(xiàn)等情況都會影響業(yè)務(wù)員的士氣。對于經(jīng)營業(yè)績差的企業(yè)，業(yè)務(wù)員更容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現(xiàn)為得過且過，且凝聚力較差。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況請見表5。
6、當(dāng)前銷售隊伍管理中最困惑的問題
當(dāng)前，銷售隊伍管理中最困惑的問題主要存在于兩個方面：心態(tài)；銷售技巧和能力。
�、� 在心態(tài)方面，表現(xiàn)為：團(tuán)隊中業(yè)務(wù)員的工作積極性、主動性不夠；業(yè)務(wù)員的心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；業(yè)務(wù)員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩(wěn)定。
�、� 在銷售技巧和能力方面，主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)員的專業(yè)知識缺乏，銷售團(tuán)隊的銷售技巧和能力亟待提高。
筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況見表6。
二、銷售隊伍管理的困惑
概括而言，企業(yè)目前在銷售隊伍管理上主要面臨以下困惑：
困惑1
業(yè)務(wù)員有四種情況經(jīng)常令銷售經(jīng)理頭痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡單地說，就是：業(yè)務(wù)員雖然出勤了，但可能是在企業(yè)里或在市場上的旅館里；雖然業(yè)務(wù)員在市場上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的業(yè)務(wù)員雖然很勤快，每天拜訪十幾家客戶，但是成交率很低，只有效率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒有功勞；有的業(yè)務(wù)員雖然銷量很大，但成交價格較低或主要銷售低毛利產(chǎn)品，回款率低。
困惑2
如何使業(yè)務(wù)員“變壓力為動力，變能力為銷售力”？多數(shù)銷售經(jīng)理給業(yè)務(wù)代表制定了銷售目標(biāo)后放任自流，只讓銷售人員進(jìn)行自我控制。
困惑3
業(yè)務(wù)員“一放就亂，一管就死”，對業(yè)務(wù)員實行的是被動式管理（而非業(yè)務(wù)員自動、自發(fā)、自主地進(jìn)行自我管理）。
困惑4
業(yè)務(wù)員的激勵機制也是一個很費心思的問題，許多銷售經(jīng)理過分迷信金錢的獎勵作用，并將金錢作為唯一有效的激勵手段。
關(guān)于上述困惑的原因分析如下：
1、銷售經(jīng)理的管理角色錯位
多數(shù)銷售經(jīng)理是由優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員提升起來的，他們往往在業(yè)務(wù)上比較擅長，但是在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色由原來的“業(yè)務(wù)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾硇汀绷�，其主要�?zé)任是通過提升銷售隊伍的能力和熱忱來實現(xiàn)銷售業(yè)績的倍增。但是，在現(xiàn)實生活中，許多業(yè)務(wù)員在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色往往未能做及時轉(zhuǎn)變——雖然自己的職務(wù)銷售經(jīng)理，卻還干著業(yè)務(wù)員干的事情。銷售經(jīng)理的大部分時間還是用于跑客戶、簽單上面，其依然扮演著簽單高手的角色，而忽略了對業(yè)務(wù)員的管理、指導(dǎo)、激勵和控制。結(jié)果呢，其往往由“親自干”最后走向“獨自干”，既“不放手”更“不放心”。由于銷售經(jīng)理的精力和時間有限，他在疲于奔命的同時，就再也沒有精力去指導(dǎo)、激勵自己的下屬，從而使企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升缺乏后勁；另一方面，銷售經(jīng)理也往往心有余而力不足，個人容易停滯不前，發(fā)展也受到限制。在上述角色錯位的情況下，業(yè)務(wù)員只能從事程序性的工作，業(yè)務(wù)員的士氣很容易走向低落。其實，銷售經(jīng)理的價值不在于簽了多少單，而在于培養(yǎng)出了多少能簽單的高手，在于是否打造了一支能征善戰(zhàn)的團(tuán)隊。
2、銷售隊伍的心態(tài)調(diào)整與能力提升
影響業(yè)務(wù)員業(yè)績的自身因素主要是業(yè)務(wù)員的心態(tài)和能力。銷售工作是一項挫折感較強的工作，來自市場、客戶、上級、同事等外部因素都會影響到業(yè)務(wù)員的心態(tài)，而業(yè)務(wù)員的心態(tài)又直接影響到其能力的發(fā)揮。
通常，我們可以將業(yè)務(wù)員分為I、II、III、IV四類：I類業(yè)務(wù)員有沖勁，但是能力不足，可以通過加強輔導(dǎo)和訓(xùn)練，提升銷售能力；II類業(yè)務(wù)員既有能力又有沖勁，是超級業(yè)務(wù)員，各企業(yè)應(yīng)提升此類業(yè)務(wù)員在銷售團(tuán)隊中的比例；III類業(yè)務(wù)員能力有余而沖勁不足，屬于“出工不出力”的一類，應(yīng)努力協(xié)助業(yè)務(wù)員調(diào)整心態(tài)，激發(fā)其將潛能釋放出來；IV類業(yè)務(wù)員既沒有能力又沒有沖勁，應(yīng)及時、果斷地予以淘汰。
3、銷售表單、報告未能善加運用
為了加強銷售行動追蹤，很多企業(yè)設(shè)計了各種表格、表單，并要求業(yè)務(wù)員填寫。關(guān)于表單、報告的運用，重點看2個方面：一是業(yè)務(wù)員是否堅持認(rèn)真、實事求是填寫？二是銷售表單提供的資訊是否得到銷售經(jīng)理的正確運用，并作為銷售經(jīng)理進(jìn)行追蹤和決策的參考？
僅僅通過表格、表單、報告來追蹤業(yè)務(wù)員的行動是不夠的，銷售經(jīng)理還需要與業(yè)務(wù)員進(jìn)行面對面的溝通，以了解業(yè)務(wù)員的思想變化及業(yè)績未能達(dá)成的深層次原因，以便于采取解決問題的正確措施。
4、銷售隊伍的管理、控制效果不理想
銷售經(jīng)理應(yīng)該通過各種方式和工具來實施有效的過程管理。如果銷售經(jīng)理只通過電話來追蹤、了解業(yè)務(wù)員的行蹤，可能只能解決“出勤不出工”問題，而不能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問題。
三、銷售團(tuán)隊的有效管理
1、加強銷售團(tuán)隊建設(shè)，提升團(tuán)隊業(yè)績。
許多銷售經(jīng)理不注意團(tuán)隊建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系。實際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團(tuán)隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。企業(yè)文化與團(tuán)隊榮枯互為因果。團(tuán)隊成員之間應(yīng)該能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經(jīng)理應(yīng)有效利用銷售績效評估會來進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，全體業(yè)務(wù)員都可為某位業(yè)務(wù)員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業(yè)務(wù)員不再是單打獨門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個團(tuán)隊的支持。
2、重新定位銷售經(jīng)理的角色。
銷售經(jīng)理的角色從“超級業(yè)務(wù)員”回歸為“管理者”是銷售業(yè)績持續(xù)上升的關(guān)鍵所在。銷售經(jīng)理應(yīng)扮演好銷售團(tuán)隊領(lǐng)隊和教練的角色，銷售經(jīng)理應(yīng)著重做好以下六項工作:
�、僦贫I(yè)務(wù)發(fā)展計劃；
②制定業(yè)務(wù)員職業(yè)發(fā)展計劃；
③制定銷售策略與銷售目標(biāo)；
④指導(dǎo)、訓(xùn)練、發(fā)展業(yè)務(wù)員；
⑤評估及選擇業(yè)務(wù)員；
⑥支持銷售隊伍。
為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業(yè)績不能達(dá)成的問題進(jìn)行深入分析，透過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性問題，從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時、因事地進(jìn)行診斷并對癥下藥。該項工作的重點在于正確地設(shè)立目標(biāo)，制定計劃，制定獎勵政策并提供支持和輔導(dǎo)，尤為關(guān)鍵的步驟是追蹤跟進(jìn)，詳情可參閱表7。
3、實施銷售目標(biāo)管理。
銷售目標(biāo)管理可促使業(yè)務(wù)員進(jìn)行自我管理，加強自我控制，使業(yè)務(wù)員能夠從被動、消極轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣�、自發(fā)、自主自控。銷售目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)循序漸進(jìn)的原則，利用漸進(jìn)式的目標(biāo)管理系統(tǒng)可以使業(yè)務(wù)員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績。
◆所謂漸進(jìn)是指制定一系列連續(xù)的目標(biāo)。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎(chǔ)上達(dá)到一個新的目標(biāo)，最后在年末達(dá)到年度最終目標(biāo)。
◆日常目標(biāo)包括完成銷售額、把費用控制在計劃內(nèi)、增加潛在客戶等。
◆創(chuàng)造性目標(biāo)就是給業(yè)務(wù)員增加壓力，提高目標(biāo)，促使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。
◆在制定目標(biāo)時，應(yīng)該設(shè)定兩種目標(biāo)范圍：現(xiàn)實目標(biāo)；理想目標(biāo)。
◆概括而言，在制定目標(biāo)時，應(yīng)考慮以下問題：
①你想在年底達(dá)成什么樣的成果（年終目標(biāo)）？所有季度目標(biāo)都應(yīng)服從于年終目標(biāo)。
�、谝〉眠@些成果，你面臨著哪些障礙？
③你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？
�、苋绻酒冢径龋┠繕�(biāo)未能順利達(dá)成，這對實現(xiàn)最終目標(biāo)有何影響？
�、菰谏掀冢径龋┩瓿傻哪繕�(biāo)之中，哪些是漸進(jìn)式的？
⑥你是如何取得這些進(jìn)展的？
⑦對于上期（季度）沒有完成的目標(biāo)，你是否有別的辦法可以彌補？
4、加強對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)和指導(dǎo)。
以會代訓(xùn)、陪同拜訪、聯(lián)合拜訪都是有效的方法。
銷售經(jīng)理應(yīng)盡力與業(yè)務(wù)員進(jìn)行“一對一”的溝通并提供指導(dǎo)，應(yīng)該針對業(yè)務(wù)員自身的優(yōu)缺點并結(jié)合市場和客戶的特點對業(yè)務(wù)員給予輔導(dǎo)，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。
此外，銷售經(jīng)理還需要進(jìn)行追蹤管理，并定期檢查進(jìn)展情況或制定下一步計劃。
再者，銷售經(jīng)理也可以陪同業(yè)務(wù)員進(jìn)行聯(lián)合拜訪。在聯(lián)合拜訪過程中，業(yè)務(wù)員充當(dāng)主角，銷售經(jīng)理則充當(dāng)教練這一配角角色。在聯(lián)合拜訪后，銷售經(jīng)理應(yīng)進(jìn)一步分析、檢查業(yè)務(wù)員在拜訪客戶行動中的表現(xiàn)，并指出有待改進(jìn)之處。只有通過持續(xù)的改善跟進(jìn)循環(huán)，你才能不斷提升銷售團(tuán)隊的整體銷售能力。
5、士氣提升和能力提升雙管齊下。
應(yīng)該加強企業(yè)文化建設(shè)，設(shè)計企業(yè)遠(yuǎn)景。
經(jīng)理和業(yè)務(wù)員應(yīng)該保持良好、有效的溝通并制定行之有效的激勵政策，以強化團(tuán)隊精神并確保業(yè)務(wù)員保持旺盛的斗志和進(jìn)取心。
銷售經(jīng)理還應(yīng)該注意開發(fā)業(yè)務(wù)員的潛能，使業(yè)務(wù)員的能力和業(yè)績能獲得同步成長。
6、公正、客觀地進(jìn)行業(yè)績評估，盡量將考核指標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)化。
比如，可以制定以下目標(biāo)并進(jìn)行考核：
①銷售目標(biāo)達(dá)成率
②毛利目標(biāo)達(dá)成率
�、蹜�(yīng)收帳款回收率
④每天平均訪問戶數(shù)
�、菘蛻魯�(shù)量
�、蕻a(chǎn)品比例；等等。
7、提升銷售會議效率和效果
通常，對業(yè)績評估可采取定量、定性兩種方法：一種是根據(jù)企業(yè)的獎勵政策進(jìn)行考核，這是一種定量的方法；另一種是通過銷售會議對業(yè)務(wù)員的績效進(jìn)行定性分析評估，研討績效未達(dá)成的真正原因，并研究、擬訂改善對策。
召開銷售會議是銷售經(jīng)理需要投入大量精力來做的一項工作，任何一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理都應(yīng)該高度重視這項工作并致力于提高其效率和效果。
銷售主管怎么管理團(tuán)隊
銷售管理主要由三大部分組成：產(chǎn)品管理、客戶管理、銷售隊伍管理。無論企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還是制定了正確的銷售策略，最終產(chǎn)品能否順利銷售出去，銷售策略能否得以正確地貫徹實施，關(guān)鍵在于銷售隊伍的管理，在銷售管理中，人是銷售的核心力量。如何建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍，并實施有效的管理，這是激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地的根本所在。通過提升銷售團(tuán)隊的銷售業(yè)績，達(dá)成銷售目標(biāo)。
加強銷售團(tuán)隊建設(shè)，提升團(tuán)隊業(yè)績、提升銷售業(yè)績的根本是建立精英銷售團(tuán)隊，分析企業(yè)中銷售代表的業(yè)績分布，大致會有下列三種型態(tài)：我們從企業(yè)的銷售績效分析中可以看出，較多企業(yè)的業(yè)績分布多屬于Ｉ類型態(tài)--精英代表（主管）型，即銷售業(yè)績主要由少數(shù)銷售代表（或主管）達(dá)成較大比例，可能是２０％的銷售代表（或主管）達(dá)成公司８０％的銷售業(yè)績；ＩＩ類型態(tài)，屬于常規(guī)正態(tài)分布，業(yè)績與銷售代表呈均態(tài)分布，企業(yè)應(yīng)"抓兩頭，帶中間"，努力提高優(yōu)秀銷售代表的比例，同時淘汰業(yè)績很差的銷售代表；ＩＩＩ類型態(tài)屬于精英團(tuán)隊型，這是企業(yè)追求的理想狀態(tài)，銷售代表人人業(yè)績卓越。Ｉ類型態(tài)的不足是部分精英銷售代表難以駕御，易居功自傲，一旦流失，對企業(yè)造成的損失很大，我們應(yīng)努力將優(yōu)秀杰出銷售代表的成功經(jīng)驗共享，"克隆"更多的優(yōu)秀銷售代表，提升銷售代表能力和業(yè)績的"均勻度"。使企業(yè)由Ｉ型態(tài)向ＩＩＩ型態(tài)過渡。
想要建立有效率的團(tuán)隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化，企業(yè)文化與團(tuán)隊榮枯互為因果。團(tuán)隊成員之間能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。有效利用銷售績效檢討會，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，全體銷售代表都可為某位銷售代表的客戶集體會診，集思廣益、群策群力，因此每位銷售代表都不是單打獨斗、各自為戰(zhàn)，而是在每位銷售代表身后都有一只團(tuán)隊在支持他，他擁有一個智囊團(tuán)，凝聚團(tuán)隊的智慧。
解析電話銷售團(tuán)隊管理新模式
激勵管理
銷售激勵制度的改革有其必然性，也跟當(dāng)前的市場有關(guān)。培訓(xùn)還可以創(chuàng)造一個環(huán)境，讓人在這里釋放出最高潛能，實現(xiàn)最高價值，更大地調(diào)動銷售員工隊伍的積極性，更合理地調(diào)節(jié)收入分配。
銷售隊伍中有一些同志，混一天是一天，業(yè)務(wù)上不來，還有基本工資領(lǐng)，有些同志認(rèn)為，不完成銷售額沒關(guān)系，有基本工資，沒有功勞也有苦勞嘛。實際上，這部分同志在過著不勞而獲、分享他人勞動成果的日子。
合理的激勵體系體現(xiàn)了多勞多得，不勞無獲的原則，實行高收入、高要求、高風(fēng)險的考核原則。對銷售人員采取費用包干的方式進(jìn)行考核，給銷售人員最大的業(yè)務(wù)提成，給銷售人員最大的權(quán)力。一個好的機制可以培養(yǎng)出一支能干的銷售隊伍，并且培養(yǎng)出一片新的產(chǎn)品市場。應(yīng)該說這是一種"能人政策"。
高能股份公司總經(jīng)理謝宏認(rèn)為，考核銷售員的形式有三種。一種是老式的固定工資形式，跟銷售業(yè)績關(guān)系不大。二是小承包式，即基本工資加少量業(yè)務(wù)額提成。三是費用包干制，即個人收人與銷售業(yè)績完全掛鉤。這是一種具有前瞻性的銷售制度，銷售要發(fā)展，就得有得力的銷售隊伍，需要全面的懂產(chǎn)品、會找市場信息、會促銷、能簽定合同的銷售經(jīng)理。
激勵銷售士氣的主要措施是：獎金與績效掛鉤，賞罰公平，晉升，理念強化培訓(xùn)等。
銷售追蹤
目前對銷售代表行動的追蹤方式，大多數(shù)公司以電話追蹤和突擊檢查為主，從幾家公司的銷售管理分析中筆者了解到，公司采用電話追蹤和行動計劃的效果比較好，但是表單的設(shè)計對銷售人員的管理有著相當(dāng)大的影響。
為加強銷售行動追蹤，各企業(yè)建立了各種表格、表單，要求銷售代表填定，一方面銷售代表是否堅持認(rèn)真、實事求是填寫，另一方面，銷售表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運用，作為追蹤和決策的參考。僅通過表格、表單、報告來追蹤銷售代表的行動是不夠的，還要進(jìn)行面對面的溝通，了解銷售代表的思想動態(tài)變化。了解銷售代表業(yè)績未能達(dá)成的深層次原因，以便制定解決問題的正確的應(yīng)對措施。
銷售隊伍的管理、控制的效果并不理想銷售主管主要是通過電話追蹤，了解銷售代表的行蹤，只能解決"出勤不出工"問題，卻未能有效解決"出工不出力"、"出力不出活"問題。
市場競爭日趨激烈，加之市場的不景氣，都增加了銷售代表的挫折感，不同的公司、不同的銷售代表、不同時期存在不同的心態(tài)問題，通常而言，影響銷售代表的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵政策的激勵力度不夠或獎罰不明，或獎勵政策不兌現(xiàn)、未能落實到位；面對競爭激烈的市場信心不足、有畏難情緒；對于經(jīng)營業(yè)績差的公司，銷售代表容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，得過且過，凝聚力差。
公司銷售心態(tài)調(diào)查主要有以下項目：
1.目前銷售代表的心態(tài)情況
2.激勵機制不夠
3.激勵力度是否足夠
4.信心是否不足，是否有畏難情緒
5.與其他公司是否有攀比情況
6.是否存在能干則干、不能干則走的心態(tài)
7.對企業(yè)發(fā)展有沒有信心
8.積極性高否，是否得過且過
9.有沒有矛盾、不穩(wěn)定的情緒
10.有沒有危機感、責(zé)任感
11.調(diào)整心態(tài)主要措施家庭是否存在困難
12.市場蕭條對情緒有何影響
13.主管是否言出必行
14.心態(tài)存在的問題
15.心態(tài)不好的主要原因
16.激勵措施是否不到位
17.政策變化頻繁
18.獎罰公平情況
19.對前途是否迷茫
20.對現(xiàn)實不滿，心理不平衡
21.市場疲軟，競爭激烈
22.對區(qū)域主管有抵觸情緒
銷售團(tuán)隊主要存在兩個方面的問題：
①銷售代表心態(tài)方面表現(xiàn)在工作積極性、主動性不高；心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；凝聚力、忠誠度差而易導(dǎo)致銷售隊伍不穩(wěn)定，人才流失；
�、阡N售技巧和能力表現(xiàn)在專業(yè)知識缺乏、依賴技術(shù)服務(wù)；銷售團(tuán)隊的銷售技巧和能力亟待提高以適應(yīng)激烈的市場競爭的需要。
銷售隊伍管理的問題包括：
1.如何調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性
2.心態(tài)不正，攀比風(fēng)濃
3.如何增強銷售隊伍的凝聚力
4.銷售代表的忠誠度問題
5.銷售團(tuán)隊綜合能力如何提高
6.專業(yè)知識缺乏，依賴技術(shù)服務(wù)
7.業(yè)務(wù)人員的發(fā)展和職涯規(guī)劃
電話銷售團(tuán)隊管理新模式
作為管理者，銷售經(jīng)理管理團(tuán)隊注意事項：
1.銷售指標(biāo)的分配：銷售團(tuán)隊的業(yè)績完成總會遵循“二八原則”，也就是80％的業(yè)績往往來自于20％的銷售人員。所以銷售指標(biāo)的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務(wù)重的銷售人員應(yīng)該能夠動用更多的資源，有更多的發(fā)展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會愿意去承擔(dān)更重的銷售任務(wù)呢？
2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產(chǎn)糧的道理是一樣的。
3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時準(zhǔn)確地得到所有客戶的信息。時間上和業(yè)績上的壓力，對于銷售人員來說壓力是動力的源泉。
4.有效激勵：對于銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經(jīng)理肯定不希望自己的屬下永遠(yuǎn)都看著錢。實踐證明非現(xiàn)金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓(xùn)的機會，帶家屬的度假旅游等等。
5.授權(quán)：因人而異給予銷售人員一定的權(quán)利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養(yǎng)他們承擔(dān)責(zé)任的能力。
6.對銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經(jīng)理花更多的時間去關(guān)注他們，為他們設(shè)定職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，保證他們的戰(zhàn)斗力持久不衰。
7.沖突的協(xié)調(diào)：下屬之間有可能因為各種原因產(chǎn)生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經(jīng)理需要掌握的管理技能。
最后一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團(tuán)隊中的所有人都在看著你，你的一舉一動都將直接影響到你的團(tuán)隊。
破解銷售人員團(tuán)隊管理常見的四個問題2015-09-12 18:23 | #2樓
對于管理者來說，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。所以，無論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認(rèn)真對待上面提到的這四個問題
周日，受一個人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營銷的老總做一個簡單的溝通：公司已經(jīng)成立十多年了，銷總也是跟隨老板從一線銷售代表做起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗很是豐富。多年來，銷總對于下面銷售人員的考核與激勵，一直就采用銷售收入提成制——剛開始一刀切的提點設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點來激勵銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷總明顯感覺到自己的團(tuán)隊管理出了問題：
下面的營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費者。
銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問題反映給了公司老板。
公司老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，立馬就找來我這個做人力資源經(jīng)理的同行朋友，要他盡快協(xié)助銷總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得這個問題很棘手，迫于時間緊急，只好向我求救，希望我能和銷總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計劃。
一見面后，銷總就單刀直入，拋出問題毫不客氣地求教：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊執(zhí)行力如此低下，老師有何高見？
我想都沒想，直接告訴他這一切的問題都是出自于他這個管理者，為了強調(diào)這個問題的答案，我特意用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗話。
何解？有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過有效的執(zhí)行來保證組織、團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營銷團(tuán)隊的執(zhí)行力低下的時候，銷總在營銷決策時就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
就這樣，一番溝通下來，銷總的心態(tài)已然打開。旁邊的朋友適時因勢利導(dǎo)，拋出了銷售隊伍出現(xiàn)的問題怎么解決？考核有沒有問題，要怎么改正？于是，我便打開話匣，把銷售人員團(tuán)隊管理常見的四個問題一股腦的倒了出來。
一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團(tuán)隊管理
首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊管理的法寶，一百年不動搖。
而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標(biāo)、有分工、有職責(zé)、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協(xié)調(diào)&培訓(xùn)&溝通、還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊管理一定是目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊人員管理是個體系，團(tuán)隊出了問題要看目標(biāo)、組織分工、流程計劃、協(xié)調(diào)、控制各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對銷售人員結(jié)果控制的一個維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具，其價值在于促進(jìn)組織和個人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認(rèn)識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
很多公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？
又比如說，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項目職責(zé)都不明確，然后就急于通過考核要結(jié)果，明顯就犯了本末導(dǎo)致的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。
二、對考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這就是中國人的慣性思維，一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是推脫問題，拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。像上面這個案例一樣，公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視——要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。
所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
組長——老板；
執(zhí)行組長——HRM；
成員——銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，同時可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長就是制定項目推進(jìn)計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責(zé)任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
安排問題調(diào)研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場。
召開項目啟動會，公布項目計劃。
設(shè)計各崗位層級考核指標(biāo)及說明。
通過項目小組的溝通會確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。
由人力牽頭，會同財務(wù)確定激勵措施。
組織銷售團(tuán)隊培訓(xùn)，理解公司的考核方案。
三、銷售團(tuán)隊的考核指標(biāo)不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒有區(qū)分出營銷團(tuán)隊與個人的業(yè)績要如何捆-綁、不同區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻(xiàn)重點。
所以，一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設(shè)計考核指標(biāo)，鑒于案例中的銷售團(tuán)隊是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對于不同區(qū)域的同一個營銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，我們考核的指標(biāo)一個樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。
一般來說，銷售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類：
財務(wù)指標(biāo)：銷售收入、費用、利潤，不同區(qū)域市場，三個指標(biāo)的目標(biāo)值不同。
管理指標(biāo)： 渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。
而對于，銷售代表這樣一線工作者，銷售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標(biāo)，其實這完全沒有必要。因為在稍微規(guī)范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財務(wù)指標(biāo)其實只需要設(shè)置銷售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當(dāng)然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售團(tuán)隊的激勵措施設(shè)計單一
很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)用激勵，但不是唯一的。
考核結(jié)果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎金、設(shè)置關(guān)于銷售增長率提升的獎勵、設(shè)置大客戶的獎勵；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎、EMBA培訓(xùn)獎等等。
常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計以豐富考核結(jié)果的激勵措施：
�。ㄒ唬⿲τ阡N售代表激勵措施設(shè)計：
銷售代表按月考核，按月發(fā)放績效獎金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業(yè)的考核周期長）。
設(shè)計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。
按季度根據(jù)上季度指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標(biāo)完成率70%直接降級。
將代表的績效獎金分配部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強團(tuán)隊協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個人的績效獎金。
�。ǘ⿲τ阡N售經(jīng)理激勵措施設(shè)計：
按季度考核，按季度發(fā)放績效獎金。
年度進(jìn)行職位晉升，如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。
與公司業(yè)績完成掛鉤，進(jìn)行季度獎金分配。
以上四個問題就是銷售人員團(tuán)隊管理主要的、常見的四個問題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協(xié)調(diào)問題，這恰恰提醒我們在設(shè)計考核方案時更需要加強溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。
對于管理者來說，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。所以，無論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認(rèn)真對待上面提到的這四個問題。
銷售主管怎么管理團(tuán)隊
1、構(gòu)建團(tuán)隊統(tǒng)一的價值觀
要想發(fā)揮團(tuán)隊核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團(tuán)隊，就必須在團(tuán)隊中建立統(tǒng)一的價值，也就是具體凝結(jié)為團(tuán)隊中的理念和團(tuán)隊精神（這里的團(tuán)隊既可是小團(tuán)隊，也可以是企業(yè)一樣的大團(tuán)隊），實現(xiàn)的是價值共守、精神共通、情感共流、命運共擔(dān)。讓團(tuán)隊中的每一位成員清楚明確團(tuán)隊這些價值觀對每個人的影響，從而發(fā)揮團(tuán)隊成員全力以赴的說到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識的觀念，用希望別人對待自己的方式對待別人。
2、明確基于心目中的目標(biāo)
高效能團(tuán)隊的目標(biāo)往往是“目標(biāo)存于高遠(yuǎn)”的。既對上級組織和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，也會對下級做出表率。不論從橫向的還是縱向，團(tuán)隊的目標(biāo)都會使眾人矚目的。別人要看看你這個高效能團(tuán)隊的目標(biāo)是不是能夠名副其實，還是浪得虛名。
此時，對于團(tuán)隊的管理，對于高效能團(tuán)隊的打造，就要樹立明確的團(tuán)隊目標(biāo)，基于這個目標(biāo)而不斷的努力。但在實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)時，也不要忽略團(tuán)隊中個人業(yè)績目標(biāo)和個人人生目標(biāo)。這既是實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的需要，也是對團(tuán)隊中的每位成員負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。但是，這前提是個人目標(biāo)必須服從于團(tuán)隊目標(biāo)。
3、勇于兌現(xiàn)承諾
高效能的團(tuán)隊不斷的要勇于兌現(xiàn)承諾。不僅是團(tuán)隊對公司的承諾，個人對團(tuán)隊的承諾，公司對團(tuán)隊和個人的承諾，也是個人對自己的承諾。這些承諾是相互的，不能隨便割裂的。如果對于團(tuán)隊對個人的承諾不兌現(xiàn)，那么就會出現(xiàn)團(tuán)隊績效無法提高，成員沒有積極性；如果團(tuán)隊對于企業(yè)的承諾無法兌現(xiàn)，同樣高效能團(tuán)隊也只是個易碎的花瓶——起到的是擺設(shè)作用。如果團(tuán)隊成員中，個人對個人的承諾無法兌現(xiàn)，又怎么可能兌現(xiàn)團(tuán)隊的承諾呢？
這些承諾又都是在實現(xiàn)高效能團(tuán)隊過程中必須要經(jīng)歷的一個環(huán)節(jié)，要么不要輕易承諾，要么承諾了就一定要去勇于兌現(xiàn)，哪怕困難再大。
4、知識與技能的后天“充電”
無論是哪一種類型的團(tuán)隊，要想成為一支能夠打硬仗，素質(zhì)過人的高效能團(tuán)隊，歸根結(jié)底還是要“打鐵還須自身硬”，不斷的給予自己充電學(xué)習(xí)，彌補知識與技能上的先天不足。對于營銷團(tuán)隊而言，不但要深入了解公司產(chǎn)品、競爭者產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品專業(yè)知識，而且還要進(jìn)行拜訪技能、銷售技能、客戶服務(wù)的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶投訴的技能、寫作技能、演講技能、業(yè)務(wù)成交技能、營銷管理技能等等方面知識與技能的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與充電。
對于經(jīng)濟與社會迅猛發(fā)展的今天，衡量一個團(tuán)隊中職業(yè)經(jīng)理人真正能力與水平的不在于先天的學(xué)歷，而在于后天的知識與技能的后天“充電”。
5、積極參與加深信任
高效能團(tuán)隊要求每一位團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的每一項活動都表現(xiàn)出積極參與的態(tài)度與，團(tuán)員間相互交往、信息共享的一種義務(wù)。只有不斷有效的將這種參與所帶來的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠?qū)ψ鳑Q定的影響。
近而使信任也進(jìn)一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團(tuán)隊而工作；表現(xiàn)出你的才能得到開誠布公的發(fā)揮，在團(tuán)隊中你是一個說到做到的人。這種團(tuán)隊成員間的相互信任的加深并對團(tuán)隊中的活動與決策等積極參與，就會使團(tuán)隊在進(jìn)行制定目標(biāo)時精準(zhǔn)，分解任務(wù)時表現(xiàn)出科學(xué)合理，解決問題時也會大大提高效率。
6、激勵團(tuán)隊士氣
團(tuán)隊的高效能不僅來自于共同認(rèn)可的價值觀，更重要的是需要團(tuán)隊成員用一種正確的態(tài)度去對待。而如何使團(tuán)隊成員達(dá)成這種既能夠獨立高效的完成工作目標(biāo)，也使團(tuán)隊間的凝聚力得到強化，激勵團(tuán)隊的士氣就是一種最有效的手段。
這使團(tuán)隊成員能夠感受到團(tuán)隊的高效能的取得，除了他們良好的人際關(guān)系能夠在一起度過的有效時間，耗費的精力而達(dá)到對成果的認(rèn)知與共享及珍惜外，更使團(tuán)隊成員切身的感受到外界的威脅，以及大規(guī)模的來自于各方面的壓力而隨時都會擊垮團(tuán)隊這種警惕性，就必須有高昂的士氣做保障，而不斷的以波浪的去激勵這種團(tuán)隊的士氣，則會使團(tuán)隊中每位成員的潛力超常發(fā)揮，團(tuán)隊的高效能和高業(yè)績也就是水到渠成不難的事了。
銷售主管怎么管理團(tuán)隊
所謂的新銷售員的融合就是使新招聘銷售員接受公司價值觀與行為模式的過程。這個過程始于應(yīng)聘者正式到公司工作之前，而一直持續(xù)到他們完全為公司文化所同化。成功的融合不僅可以幫助應(yīng)聘者和新銷售人員適應(yīng)新工作，更為重要的是，它還能長期使銷售人員對工作更加投入和更加滿意。本文主要探討述銷售管理工作中，銷售總監(jiān)如何管理銷售團(tuán)隊和培訓(xùn)新銷售員。
筆者在1995年應(yīng)聘了一家企業(yè)，通知上班的第一天，參加了半天的產(chǎn)品介紹與公司政策，下午就被要求去拜訪客戶。筆者覺得這種公司很不安全，預(yù)計這家沒有前途，就拒絕了這家公司�，F(xiàn)在看來這家公司不重視銷售員的融合，我國很多企業(yè)都是如此。很多企業(yè)朋友說，我們非常重視員工的融合，我們在招聘的時候就開始了融合，我們公司的理念是對新銷售員的教育始于第一分鐘的接觸，我們?yōu)樗麄兲峁┕拘麄髻Y料與員工手冊。在正式錄用后，我們?yōu)樗麄兲峁┤胨救肼毰嘤?xùn)，之后把他們分配到用人部門。不錯，這些企業(yè)有新銷售員的融合，但是缺乏融合管理。其實，很多企業(yè)的招聘是人力資源部決策，入司入職培訓(xùn)是培訓(xùn)部去完成的，其直接主管沒有直接參與到這兩個過程，其融合效果就有所折扣。
其實銷售員的融合需要管理，因為銷售員的融合有三個過程：
1、應(yīng)聘選拔過程中的融合。如向應(yīng)聘者提供準(zhǔn)確的工作和公司信息，有助于其對工作面臨的挑戰(zhàn)，以及為應(yīng)付挑戰(zhàn)所需付出的努力和所要求的技能也有一個合理的預(yù)期。應(yīng)聘者在決策前對公司文化及其文化了解得越多，他們的自我抉擇就越有效。應(yīng)聘者獲取信息越充分，他們?nèi)谌虢M織就越順利，對公司的滿意度和忠誠度也就越高。
2、第二步融合過程是總部對于新進(jìn)銷售員的入司培訓(xùn)�？偛刻峁┑呐嘤�(xùn)會讓銷售員對公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于減少用人部門對他們的融合同化難度。但總部培訓(xùn)謹(jǐn)防培訓(xùn)時間不足中的信息轟炸，因為這將致使新銷售員難以分清信息的孰重孰輕，浩如煙海的信息會把新銷售代表搞得筋疲力盡。
3、第三步融合過程是新銷售員的試用期，或是實習(xí)期。這個時期非常關(guān)鍵！很多銷售經(jīng)理經(jīng)常抱怨他們的銷售人員不是團(tuán)隊成員，但卻很少去幫助他們回歸團(tuán)隊。因為招聘和選拔過程并不總是保證我們錄用了解組織真諦(價值觀、準(zhǔn)則與行為模式)的銷售員，因為總部的培訓(xùn)會被新銷售員認(rèn)為這是公司正式的價值觀或書面的行為模式。但用人部門的潛在價值觀或行為模式，才是最為關(guān)鍵的。他們需要熟悉非正式的規(guī)范和獲得個人關(guān)注�，F(xiàn)實中，在很多情況下，銷售經(jīng)理急于填補空缺的銷售職位，他們會迫不及待地讓銷售人員馬上開始工作。從一開始，這些沒有融合同化的銷售人員每天都要去拜訪客戶，而且在夜里還要為明天的工作制定計劃，每天工作將近12-14小時。
結(jié)果不僅沒有機會適應(yīng)新的組織，而且不得不作些心力交瘁的調(diào)整。因此，銷售經(jīng)理必須對這些新的銷售人員加以引導(dǎo)，使他們盡快融入到銷售團(tuán)隊當(dāng)中。這種融合過程雖然非常困難，尤其是銷售團(tuán)隊的價值觀與新銷售員個人現(xiàn)有價值觀之間存在顯著差異時更是如此。如果銷售經(jīng)理不能成功地把他們?nèi)诤贤麄�，他們很快就會離開，造成招聘與選拔的失敗與企業(yè)招選成本的浪費。故幫助他們了解與掌握組織的銷售文化以及與他自身角色相符合的行為模式，引導(dǎo)銷售人員開展工作，從而促使他們盡快融入銷售組織，是銷售經(jīng)理(或銷售主管)的重要工作。這項工作稱作銷售人員的融合管理。
合理的融合管理有五大好處：
1、改善銷售人員的工作業(yè)績和工作滿意度。
2、減少工作中的不安情緒以及對未來工作的憂慮。
3、減少銷售人員的流動率。
4、使銷售人員對公司、工作職責(zé)以及未來預(yù)期產(chǎn)生一種積極影響。
5、節(jié)約管理人員的時間，并相應(yīng)減少成本費用。融合管理可以從一開始把銷售人員帶上一條正確的軌道，從而為他們將來的銷售工作奠定一個堅實的基礎(chǔ)。
那么銷售經(jīng)理如何進(jìn)行第三階段的融合呢？筆者根據(jù)自己多年來成功的.銷售團(tuán)隊管理經(jīng)歷與最近的一些研究，給予各位同道一些建議。
1、從人性的角度重視第三階段的融合。融合其實是滿足作為人的本質(zhì)社會動物的需要，對員工進(jìn)行融合與同化，就是滿足其社會與心理需求。在剛加入新公司的前幾個月，新聘用的銷售人員經(jīng)常承受著巨大社會壓力和心理壓力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市從事銷售，并居住在那里。這樣他們的孩子會不安，新家不如老家舒適等各種條件不利于提高銷售效率。如果常年與家人分居在外，新銷售員很容易產(chǎn)生孤獨感。故現(xiàn)在很多企業(yè)一般都聘用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行地區(qū)銷售。新環(huán)境會給人很大壓力，他們往往會表現(xiàn)出急于結(jié)識團(tuán)隊中的其他員工，盡快消除不安全感。作為銷售經(jīng)理需要理解與認(rèn)識到這一點。
2、重視新銷售員來本團(tuán)隊報到上班的第一天。這一天，無論如何，直接上級的銷售經(jīng)理必須拿出半天乃至一天的時間做以下事情：告訴新銷售人員有關(guān)報酬、費用帳戶、辦公室規(guī)則與習(xí)慣、膳食設(shè)施和未來幾周活動的日程安排等信息。與新銷售員共同學(xué)習(xí)工作職責(zé)，讓他知道作為他的直接上級您對他的要求與期望。如果銷售經(jīng)理相信一個新銷售員能夠做好自己的工作，也確實做到了。這種信任對于新銷售員來說是一種很大的激勵，會讓銷售員全身心地投入到銷售工作中，以不辜負(fù)銷售經(jīng)理對他的期望，同時強化了他對自己未來的期望。這種馬太效應(yīng)的方法很容易提高新銷售員的銷售意愿，從而提高新銷售員的銷售努力。
這一天還需要把她介紹給團(tuán)隊的其他成員，介紹過程應(yīng)安排足夠的時間，千萬不要讓參與者急匆匆地問候一聲。應(yīng)當(dāng)把新銷售人員的背景介紹給老銷售員，銷售經(jīng)理介紹新銷售員時的態(tài)度與用詞等決定了這位新銷售代表在團(tuán)隊中的非正式地位。如果銷售經(jīng)理不顧及或不尊重新銷售員，其他老銷售員可能也會不尊重這位新銷售員。如這位新銷售員是剛剛跨出校門，需要大量的培訓(xùn)與經(jīng)歷。如果銷售經(jīng)理在介紹他時，這樣說：哦，他會不錯的，只不過現(xiàn)在還比較嫩。這位新銷售員很可能會被團(tuán)隊其他成員認(rèn)為是沒有能力的，同時自己也自認(rèn)為沒有能力，因此從那時起就很難與團(tuán)隊相處。有些銷售代表在這一開始就形成的貶低局面中就受到打擊而士氣低落。如果銷售經(jīng)理說：哦，他雖然剛剛畢業(yè)，但極具潛力，只要努力銷售，就完全可以勝任。新銷售員的自我評價與團(tuán)隊其他人對他的評價就完全不同。這種贊賞式的介紹應(yīng)該客觀而慎重，以免其他團(tuán)隊成員產(chǎn)生嫉妒或受到威脅。
我的方法是在新的銷售代表上班的前一天會把他的背景，崗位與興趣愛好等通過電子郵件發(fā)給老雇員。并通知原有銷售代表在新銷售代表這一天，我們將有2小時左右歡迎新伙伴的茶話會，晚上還有聚餐與卡拉OK。
3、注意協(xié)調(diào)運用垂直和水平溝通渠道。開始的幾天或幾周，對所有人來說都很困難，這時新銷售代表有疑問、不穩(wěn)定和不安全感，銷售團(tuán)隊經(jīng)理必須做一些額外的工作，如銷售經(jīng)理應(yīng)該和這些新的銷售代表一起工作一周或更長的時間，這樣的話，銷售經(jīng)理可以把一些主要情況介紹給這些銷售員。在最初的一周內(nèi)，經(jīng)常與他們交流，對他們的工作給予支持，并為他們制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮以身作則的作用。銷售經(jīng)理要不斷地鼓勵新的銷售代表向他提出問題，同時要求他們不斷地通過實踐去學(xué)習(xí)，要求他們閱讀大量的參考資料，并定期向銷售經(jīng)理匯報學(xué)習(xí)成果。多花些時間加強與新銷售代表的垂直溝通，新銷售代表會把這種垂直溝通視為公司(或經(jīng)理)對他們的需要與重視，否則就被他們視為不重視他們，而導(dǎo)致他們士氣大跌，所謂的“蜜月期”就會瞬間結(jié)束。
4、銷售團(tuán)隊經(jīng)理需要對每個加入團(tuán)隊的新代表制定指導(dǎo)計劃。新銷售代表被融合或同化，肯定不是一兩周的時間，肯定會遇到銷售團(tuán)隊經(jīng)理騰不出長期時間來指導(dǎo)新銷售代表，此時銷售團(tuán)隊經(jīng)理就要采取授權(quán)制的指導(dǎo)計劃。在國外，他們一般采取工作指導(dǎo)員的融合體制。工作指導(dǎo)員一般須具有很高的學(xué)習(xí)與優(yōu)異的業(yè)績以及一定的職務(wù)(如高級銷售代表等)，主要是對新銷售代表提供個人建議和職業(yè)指導(dǎo)，幫助新銷售代表學(xué)會團(tuán)隊的工作方式，以及傳授更多的銷售經(jīng)驗。
這里工作指導(dǎo)員不是新代表的直接上司，也不是他的師傅，而是師兄。而且工作指導(dǎo)員無權(quán)解雇或晉升新銷售代表。我國很多企業(yè)誤會了這一指導(dǎo)方法，很多企業(yè)給新銷售代表委派師傅或?qū)煛＿@很容易在團(tuán)隊內(nèi)形成派別，讓新銷售員的融合走入誤途。故筆者認(rèn)為融合機制應(yīng)該采取伙伴制而非導(dǎo)師制。我的經(jīng)驗是在銷售組長，高級銷售代表與優(yōu)秀銷售代表或新銷售代表所接替區(qū)域的前任銷售代表中，選撥兩位師兄或師姐，我授權(quán)給他們在我無法指導(dǎo)新銷售代表時，師兄師姐要負(fù)起傳幫帶的職責(zé)，期限一般三個月。在這三個月中，新業(yè)務(wù)員的業(yè)績與轉(zhuǎn)正，對工作指導(dǎo)員(即師兄師姐)的發(fā)展及晉升有一定影響。并在年度頒發(fā)優(yōu)秀工作指導(dǎo)員榮譽證書。
新的銷售代表對新的公司都充滿了好奇心與熱情，他們渴望學(xué)習(xí)銷售技能，并熟悉銷售工作領(lǐng)域以及盡快在銷售團(tuán)隊中找到自己的位置，如果在工作前的幾周內(nèi)，銷售團(tuán)隊經(jīng)理不重視對他們的融合管理，那么他們就很快會心灰意冷和離職。新銷售代表的融合過程有利于銷售代表能夠以正確積極的態(tài)度開始他自己的工作，并獲得正確積極的團(tuán)隊支持。我們銷售團(tuán)隊經(jīng)理要重視這一點�？茖W(xué)與人性化地融合新銷售員，幫助他們盡快順利度過磨合期，給整個銷售團(tuán)隊帶來活力與士氣，這是優(yōu)秀銷售團(tuán)隊經(jīng)理的首要職責(zé)。也是是建立優(yōu)秀銷售團(tuán)隊的關(guān)鍵所在。
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